Las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo. John C. Maxwell (2)

By UnaxtmasOn febrero 25, 2025febrero 27, 20250 Comments

Las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo. John C. Maxwell (2)

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9. Ley de la Confiabilidad

Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los otros.
Si tiramos de un símil basado en el mundo de la construcción para elaborar los argumentos de esta novena Ley del Trabajo en Equipo, el uso de explosivos para demoler un edificio siempre es una labor peligrosa. Todo proyecto es diferente y requiere una estrategia única. Los hoyos están taladrados en lugares estratégicos en muchas partes de la estructura, tales como columnas, y se rellenan de cantidades adecuadas de material explosivo.
Luego esos puntos de explosión a menudo se tapan con malla de eslabones en cadena (para atrapar las enormes piezas en la detonación) y después se cubren con un material especial que ayuda a contener la explosión.
Esto permite que el concreto se mueva, pero evita que vuele», dice Stacey Loizeaux. « A veces también colocamos una cortina en todo el piso para agarrar lo que pasa por esas dos primeras capas. Allí es donde realmente está tu confiabilidad». Con frecuencia también se levantan terraplenes alrededor del edificio para proteger a las personas y las estructuras cercanas.

Cuando se trata de hacer volar un edificio en el modo en que lo hacen los Loizeaux, todo tiene que hacerse perfectamente, tanto el análisis de la edificación, los planes para la demolición, el transporte de los explosivos, la instalación de esos dispositivos, como la
preparación del edificio para la seguridad del área que lo rodea. Si alguien del equipo hace mal su parte y deja que sus compañeros salgan afectados, no es que el equipo CDI falle en su objetivo, sino que puede poner en peligro a muchas personas y propiedades. Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los ostros. Esa es la ley de la confiabilidad.

9.A. Participación de Mutua Responsabilidad.
La importancia de la ley de la confiabilidad se clarifica cuando los riesgos son grandes. Sin embargo, usted no tiene que pasar por una situación explosiva para que la ley se ponga en acción. Quien dirige un negocio que intenta sacar un producto a tiempo depende de que sus vendedores realicen sus ventas en tiempos cruciales. Si hay una falla en el proceso se pierde la
confiabilidad, el cliente se va insatisfecho, y el trabajo va a parar a manos de otro candidato. Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los ostros.
«No trabajamos unos para otros; lo hacemos unos con otros».
—STANLEY C. GAULT
Esta frase resumen la esencia de la confiabilidad: la capacidad y deseo de que compañeros de equipo trabajen juntos hacia metas comunes. Pero eso simplemente no sucede porque sí. Ser confiable tampoco es un don. Se debe ganar. Los miembros de equipos que sólo dependen entre sí en los momentos fáciles no desarrollan la confianza de contar con los demás.

9.B. La Fórmula de la CONFIABILIDAD
Creo que hay una fórmula de la confiabilidad. No es complicada, pero su impacto es poderoso. Hela aquí:

Carácter + Capacidad + Compromiso + Constancia + Cohesión = Confiabilidad .

Cuando todos los miembros del equipo adoptan, personal y mutuamente, cada una de esas cinco cualidades, pueden lograr la confiabilidad necesaria para que el equipo tenga éxito. Démosle una mirada a cada una de esas cualidades:

Carácter. la confiabilidad empieza con el carácter, puesto que se basa en la confianza, la cual es la base de toda interacción con las personas. Si usted no puede confiar en una persona, no contará con ella. Así lo reafirmó Robert A. Cook: «No hay sustituto para el carácter. Usted puede comprar cerebros, pero no puede comprar carácter».
Siempre que quiera levantar un equipo usted tendrá que empezar por forjar carácter en los individuos que lo conforman.
Capacidad. Piense en esto: si tuviera que sufrir una operación debido a una enfermedad que amenazara su vida, ¿sería más feliz teniendo un buen cirujano que fuera una mala persona o una buena persona que fuera un mal cirujano?.
Esto pone en perspectiva que la capacidad es importante. Además, si el individuo ha de estar en su mismo equipo, usted querría tanto capacidad como carácter.
Compromiso. Tener en un equipo miembros sin entereza no es una experiencia muy agradable. Cuando los momentos son difíciles, usted quiere saber que puede contar con sus compañeros. No quiere estar preguntándose si continuarán adelante con usted. Los equipos triunfan o fracasan basados en el compromiso que sus miembros tienen unos con otros y con el equipo.
¡Si una persona en su compañía se tuerce un tobillo o se rompe una pierna, otros miembros de su compañía lo cargan! No es suficiente ser el primer hombre en la cumbre del monte; todo el equipo debe lograrlo».
Esa es la clase de compromiso que en realidad necesita el equipo. Cuando los compañeros no pueden lograrlo, usted los carga el resto del camino por el bien del equipo.
Constancia. La perseverancia en la consecución de unos objetivos siguiendo una ética y disciplinas bien marcadas son esenciales en el trabajo en EQUIPO que, además, favorecerán en la confianza del resto del grupo en el jugador en cuestión.
Cohesion. La última cualidad que los compañeros del equipo necesitan para desarrollar confiabilidad es cohesión. Esa es la capacidad de mantenerse unidos a pesar de cuán difíciles puedan ser las circunstancias. El Sello de la Armada John Roat describe así la cohesión:
“Unidad de cohesión es una de esas expresiones que cualquiera cree entender. La verdad es que la mayoría de las personas no tienen la menor idea. Definitivamente no se trata de que todos estén ligados entre sí o sean agradables. Significa que usted está orgulloso de la capacidad de su grupo para funcionar en un nivel más alto que el posible para una persona.
La unidad no brilla porque usted es un miembro, usted brilla porque es suficientemente bueno para ser un miembro”.
Existe un viejo adagio cuando de equipos se trata: O nos esforzamos juntos o nos destruimos. Sin cohesión, las personas no forman realmente un equipo, porque no están esforzándose juntos. Son simplemente un grupo de individuos trabajando para la misma organización. Cuando de contar se trata, los compañeros de equipo deben poder contar los unos con los ostros.

9.C. Confianza Perdida
Si usted ve un ejemplo importante de confianza perdida que destruye la confiabilidad de un equipo, lo nota instantáneamente. La confiabilidad en un equipo se debilita cuando los jugadores no dan todo lo que tienen o el entrenador abusa del poder que les confiaron otras personas en la organización, o demuestra tener poca capacidad y conocimientos.

9.D. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo.
El halago más grandioso que usted puede recibir es que se pueda contar con usted.

9.E. Cómo ser un Mejor Miembro del EQUIPO.
A menudo las personas dicen que la imitación es un cumplido. Cuando se trata de un equipo de trabajo creo que el halago más grandioso que usted puede recibir es la confianza de sus compañeros de equipo cuando en realidad cuenta.
¿Cómo se sienten sus compañeros con usted? En el capítulo seis hablamos de cómo catalizar los pasos a un nivel más alto de juego cuando llegan tiempos difíciles. Usted podría ser o no ser la clase de jugador que provoca los acontecimientos y después alguien
cuando el juego está en peligro. Eso está bien. Pero, ¿se puede depender de que usted haga su parte, cualquiera que sea, cuando sus compañeros lo necesitan? ¿Actúa y continúa de tal manera que el equipo lo considera alguien con quien se puede contar? ¿Cómo le va en cada uno de los aspectos examinados en el capítulo?
• ¿Es incuestionable su integridad (carácter)?
• ¿Lleva a cabo su trabajo con excelencia (capacidad)?
• ¿Se puede depender de usted en todo momento (constancia)?
• ¿Se dedica usted al éxito del equipo? (compromiso)?
• ¿Unen sus acciones al equipo (cohesión)?
Si usted es débil en alguna de estas áreas, hable con un guía o amigo de confianza para obtener sugerencias relacionadas a cómo puede crecer en esta área.

9.E. Cómo ser un Mejor Lider del EQUIPO.
Desarrollar la confiabilidad y cohesión entre miembros del equipo no siempre es una labor fácil. Además lleva tiempo. Si usted es responsable de dirigir su equipo, utilice las sugerencias de William a. Cohen en El arte del líder para levantar un equipo en que cada
miembro pueda contar con los demás cuando sea necesario:
1. Desarrolle orgullo por la membresía del grupo.
2. Convenza a su grupo de que son los mejores.
3. Dé reconocimiento siempre que sea posible.
4. Anime el uso de lemas, nombres, símbolos y eslogans organizativos.
5. Establezca el valor de su grupo al examinar y promover su historia y sus valores.
6. Enfóquese en el propósito común.
7. Anime a su personal a participar juntos de actividades fuera del trabajo.
Mientras más actividades de estas adopte, más confiabilidad desarrollará

10. Ley del Precio

El equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio.
La capacidad rara vez es la razón de que un equipo no alcance su potencial. Tampoco es un asunto de recursos. Casi siempre es un problema de pago. Montgomery Ward y Compañía tenía muchos recursos y el talento que se necesitaba (inclusive el líder que podía llevar al equipo hacia adelante). El problema fue que los dueños de la empresa no estuvieron dispuestos a salir de su zona cómoda, tomar riesgos e intentar abrir nuevos caminos.
Una de las razones de que los equipos fracasen en pagar el precio para alcanzar su potencial es que malinterpretan la ley del precio. Sinceramente no saben cómo funciona. Paso a darle cuatro verdades acerca de esta ley que le ayudarán a clarificarla en su mente:

Todos deben pagar el precio. Usted debe renunciar a algo para ser miembro de un equipo. Sin duda, usted renuncia a algo, como a algún privilegio sin mayor importancia, pero gana autenticidad. Por otra parte, el equipo no aplasta el logro individual; más bien confiere contribuciones personales.
Si el precio de ganar no lo pagan todos, entonces todos tendrán que pagar el precio de perder.
Las personas que no han tenido la experiencia de estar en un equipo ganador no comprenden frecuentemente que todo miembro debe pagar un precio. Creo que algunos piensan que si otros trabajan duro, ellos lograrán avanzar sin esfuerzo hacia su potencial.
Pero eso no es cierto. Si el precio por ganar no lo pagan todos, entonces todos tendrán que pagar el precio por perder.
El precio debe pagarse todo el tiempo. Algunos creen equivocadamente que si logran una meta particular ya no tienen que crecer.
Esto puede ocurrir con casi todo: obtener un grado, alcanzar una posición anhelada, recibir un galardón particular o lograr una meta económica. Sin embargo, los líderes eficaces no pueden darse el lujo de pensar de ese modo. El día en que dejen de crecer pierden su potencial y el de la organización. Recuerde las palabras de Ray Kroc: «Usted está creciendo mientras esté verde. Tan pronto se madure comienza a podrirse».
«No hay victorias a precio de ganga». Si usted quiere alcanzar su potencial, no debe aflojar el ritmo.
El precio aumenta si el equipo quiere mejorar, cambiaro mantenerse victorioso. ¿Ha notado cuán pocos campeones consecutivos hay en los deportes?. Convertirse en campeón tiene un gran costo. Pero mantenerse en la cumbre cuesta aún más. Y mejorar hasta lo máximo es aún más costoso. Mientras más alto esté usted, más tiene que pagar para hacer mejoras por pequeñas que sean. Nadie puede acercarse a su potencial sin pagar de alguna manera para llegar allá. Si quiere correr a paso más rápido debe pagar por entrenarse más duro y con más inteligencia.
El mismo principio se aplica a los equipos. Para mejorar, cambiar o mantenerse ganando como grupo, el equipo debe pagar un precio, y por lo tanto también los individuos que lo componen.
El precio nunca decrece. La mayoría de las personas que renuncian no lo hacen en la base de la montaña; se detienen a mitad de la cuesta. Nadie planta con el propósito de perder. Con frecuencia el problema es una creencia errónea de que llegará el momento en que se conseguirá triunfar de modo más barato. Pero la vida casi nunca funciona de esa manera.
Cuando se trata de la ley del precio, en realidad creo que solo hay dos clases de equipos que la violan: Los que no comprenden el precio del éxito y los que lo conocen pero no están dispuestos a pagarlo. Nadie puede obligar a un miembro de un equipo a tener deseos de triunfar. Cada persona decide en su propio corazón si la meta es digna del precio que se debe pagar. Sin embargo, todos deberían saber el precio que deben pagar para obtener éxito en el equipo.

10.A. El Precio del EQUIPO de Trabajo.
Para llegar a ser jugadores del equipo, a usted y a sus compañeros se les exigirá al menos:

Sacrificio. No puede haber éxito sin sacrificio. James Allen observó: «Quien sacrifica poco, logrará poco; quien sacrifica mucho logrará mucho». Cuando usted se vuelve parte de un equipo tal vez esté consciente de algunas cosas que deberá abandonar. No obstante puede estar seguro de que no importa cuánto espere dar para el equipo, en algún punto se le exigirá que dé más. Esa es la naturaleza del equipo de trabajo. El equipo solo llega a la cima por medio de sudor, sangre y sacrificio de sus miembros.
Compromiso de tiempo. El trabajo de equipo no llega sin esfuerzo. Cuesta tiempo; lo que significa que usted paga con su vida. Se necesita tiempo para llegar a conocer a las personas, para establecer relaciones con ellas, para aprender cómo trabajar juntos.
Desarrollo Personal. El único modo en que su equipo alcanzará su potencial es si usted alcanza el suyo propio. Eso significa que la capacidad de hoy día no es suficiente. El experto en liderazgo, Max DePree, lo dijo de esta manera: «No podemos convertirnos en lo que debemos ser si permanecemos como estamos».
El único modo en que su equipo alcanza su potencial es si usted alcanza el suyo propio.
Ausencia de Egoísmo. Por naturaleza las personas salen en defensa de sí mismas. La pregunta: «¿Qué saco de esto?» no está muy lejos de sus pensamientos. Pero si un equipo ha de alcanzar su potencial, sus jugadores deben poner la agenda del equipo por sobre la suya propia.
«Cuando usted da lo mejor al mundo, el mundo devuelve el favor» (H. JACKSON BROWN )

10.B. ¿Cuál es precio para una Nación?.
Pagar un alto precio no siempre garantiza la victoria. Muchos equipos se sacrifican de verdad, solo para no ver cumplidas sus metas. Sin embargo, a veces los sacrificios se recompensan con resultados.

10.C. Pagar el precio y después algo más.
Aunque es cierto que el equipo no logra alcanzar su potencial cuando falla en pagar el precio, también es cierto que cuando se paga el precio las recompensas pueden ser grandiosas. Esa es la bendición de la ley del precio.

10.D. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo.
Rara vez usted obtiene más de lo que ha pagado.

10.E. Cómo ser un mejor miembro del EQUIPO.
Si usted es un conquistador de logros quizás tenga muchos sueños y metas. Escriba algunas de las cosas que anhela lograr próximos dentro de los próximos cinco años:
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Ahora, ¿a cuál de ellas está dispuesto a renunciar? Usted siempre debe estar dispuesto a hacerse esa pregunta cuando es parte de un equipo. Cuando sus metas personales están en conflicto con las metas más grandes de su equipo, usted tiene tres alternativas:
1. Abandona la meta (porque el equipo es más importante).
2. Aplaza la meta (porque no es el tiempo correcto).
3. Parte con el equipo (porque es lo mejor para todos).
Lo único a que usted no tiene derecho es a esperar que el equipo sacrifique sus metas colectivas por las suyas.

10. F. Cómo ser un mejor líder del EQUIPO.
Una de las cosas difíciles que usted debe hacer si dirige un equipo es convencer a sus compañeros de sacrificarse por el bien del grupo. Mientras más talentosos sean los miembros del equipo, más difícil quizás es convencerlos de poner al equipo en primer lugar.
Empiece por modelar el sacrificio. Muestre al equipo que usted está …
• Dispuesto a hacer sacrificios económicos por el equipo.
• Dispuesto a mantenerse en crecimiento por el bien del equipo.
• Dispuesto a conferir poder a otros por el bien del equipo.
• Dispuesto a tomar decisiones difíciles por el bien del equipo.
Una vez que ha modelado una disposición de pagar su propio precio por el potencial del equipo, usted tiene la credibilidad para pedir a otros que hagan lo mismo. Luego, cuando usted reconozca los sacrificios que sus compañeros deben hacer por el equipo, muéstreles por qué y cómo hacerlos. Después alabe en gran manera los sacrificios de sus compañeros

11. Ley del Marcador

El equipo puede hacer ajustes cuando sabe dónde está parado.
Miles de compañías de ventas por Internet han fracasado. Algunas que han tenido «éxito» siguen esperando tener ganancias. Pero esta compañía se mantiene ganando, creciendo y haciendo dinero. ¿Por qué? Porque ellos siempre han tenido en cuenta la ley del marcador.
Cuando se conoce donde se está, se pueden ver claramente las oportunidades de mejora, el marcador es el mejor indicador para indicar cual es el esfuerzo que se requiere realizar y cuales los cambios que atender en ese momento.
Todo «juego» tiene sus propias reglas y su propia definición de lo que significa ganar. Algunos equipos miden su éxito en puntos anotados, otros en utilidades. Aun otros podrían ver la cantidad de personas a las que sirven. Pero no importa de qué se trate el juego, siempre hay un marcador. Y si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber dónde está parado. Se debe evaluar a la luz del marcador.
Si un equipo ha de lograr sus metas, debe saber dónde está parado.
¿Por qué es esto tan importante? Porque los equipos que triunfan hacen ajustes para constantemente mejorarse tanto ellos mismos como sus situaciones.
Por ejemplo, vea cómo un equipo de voleibol enfoca un partido. Antes de iniciar la competencia el equipo pasa
enormes cantidades de tiempo planificando. Los jugadores estudian horas de vídeos de juego del rival. Pasan días imaginándose lo que su oponente probablemente hará, y deciden el mejor camino para ganar. Se idean un plan detallado de juego.
Cuando empieza el partido, el plan de juego es muy importante y el marcador no significa nada.
Pero a medida que se desarrolla el partido, el plan de juego significa menos y menos, y el marcador se vuelve más y más importante. ¿Por qué? Porque el partido está cambiando constantemente. Como puede ver, el plan de juego le dice lo que usted quiere que suceda. Pero el marcador le dice lo que está sucediendo.

11.A. ¿Por qué el MARCADOR?.
Ningún equipo puede ganar si pasa por alto la realidad de su situación. El marcador es esencial para cualquier clase de equipo en estas maneras:

El marcador es esencial para comprender. Los jugadores, entrenadores y fanáticos comprenden la importancia del marcador en los depores. Por eso está muy visible en todo estadio, arena, coliseo o diamante. El marcador da una visión instantánea del juego en todo momento. Incluso si usted llega a la mitad de un partido puede ver el marcador y evaluar muy bien la situación. El marcador da una visión instantánea del juego en todo momento.
El marcador es esencial para evaluar. Creo que el crecimiento personal es una de las claves del éxito. Por eso durante más de
veinte años he enseñado en conferencias y en libros acerca del crecimiento. Uno de los principios claves que enseño es este:
Crecimiento = Cambio.
Sé que esto parece demasiado sencillo, pero a veces las personas pierden de vista el hecho de que no pueden crecer y permanecer de igual forma al mismo tiempo. Sin embargo, cuando se trata de crecer, el solo cambio no es suficiente. Si usted quiere ser mejor tendrá que cambiar en la dirección adecuada.
La única manera de hacerlo es evaluándose a sí mismo y evaluando a sus compañeros de equipo. Esa es otra razón para tener un marcador. Este le da una continua información de retroalimentación. Competir sin tener un marcador es como jugar bolos sin bolos. Usted quizás trabaje arduamente, pero en realidad no sabe cómo le está yendo.
El marcador es esencial para tomar decisiones. Una vez que usted ha evaluado su situación, está listo para tomar decisiones.
El marcador es esencial para realizar ajustes. Mientras más elevado sea el nivel en que usted y su equipo están compitiendo, menores serán los ajustes indispensables para lograr los mejores resultados. No obstante, el secreto de ganar está en hacer ajustes claves, y el marcador le ayudará a ver dónde se deben hacer.
El marcador es esencial para ganar. A fin de cuentas, nadie puede ganar sin un marcador. ¿Cómo podría usted saber cuándo
se está acabando el tiempo si no mira el marcador? ¿Cómo saber si debe ganar tiempo o perderlo sin un marcador como instrumento de medición?

11.B. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo.
Cuando usted sabe qué hacer, puede hacer entonces lo que sabe.

11.C. Cómo ser mejor miembro del EQUIPO.
¿Cuál es el marcador en su negocio o área? ¿Cómo mide usted su progreso? ¿Está en lo primordial? ¿Está en la cantidad de personas a las que llega? ¿Está en el nivel de excelencia o innovación con que hace su trabajo? ¿Cómo mantiene la puntuación?
Cuando usted sabe qué hacer, puede hacer entonces lo que sabe.
Tome algún tiempo para identificar la manera en que su equipo mantiene la puntuación.
Escriba aquí esos criterios:
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Ahora piense en cómo se debería medir usted individualmente. ¿Qué senda debería seguir para asegurarse de que está haciendo lo mejor? Escriba aquí esos criterios:
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11.D. Cómo ser un mejor líder del EQUIPO.
Si usted dirige el equipo tiene la responsabilidad primordial de revisar el marcador y de comunicar la situación del equipo a sus miembros. Esto no necesariamente significa que usted lo obtenga todo por sí mismo, sino que deberá asegurarse de que los miembros del equipo continuamente evalúen, hagan ajustes y tomen decisiones tan rápido como sea posible. Esa es la clave para vencer.
¿Tiene usted un sistema que le asegure que eso sucede? ¿O confía por lo general en su intuición? No está mal usar la intuición mientras tenga algunos refuerzos a prueba de fallas que le aseguren que no defraudará al equipo.
Evalúe cuán continua y eficazmente consulta usted su «marcador». Si no lo está haciendo tan bien como debería, entonces cree un sistema que le ayude a hacerlo o que fortalezca a los líderes de su equipo para compartir la responsabilidad.

12. Ley de la Banca de Apoyo

Los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva.
No es difícil ver en los deportes la importancia de tener buenos jugadores de reserva sentados en el banco. En la NBA, los jugadores y los fanáticos han reconocido desde hace mucho tiempo el impacto de la banca al hablar de la importancia total del «sexto hombre»: la persona que hace una gran contribución al éxito del equipo y sin embargo no es uno de los cinco iniciadores en la cancha de baloncesto.
Sencillamente un gran iniciador por sí solo no es suficiente si un equipo quiere ir al nivel superior. Cualquier equipo que desee sobresalir debe tener tanto buenos sustitutos como buenos iniciadores. Eso es cierto en cualquier campo, no solo en los deportes. Quizás usted pueda hacer algunas cosas maravillosas con solo un puñado de personas sobresalientes, pero si quiere que su equipo triunfe en un largo trayecto, debe formar su banca. Un gran equipo sin banco finalmente fracasa.

12.A. Cómo definir de la Banca de Apoyo.
En los deportes es fácil definir qué personas inician y cuáles se quedan en la banca. Pero, ¿cómo definirlas en otros campos? Sugiero las siguientes definiciones:

Iniciadores son los individuos de primera línea que directamente añaden valor a la organización o que influyen en su curso de forma directa.
La banca está constituida por las personas que indirectamente añaden valor a la organización o que apoyan a los iniciadores con lo que hacen.

Todo el mundo reconoce la importancia de los iniciadores en un equipo. Son quienes están más a menudo en primer plano. Como resultado, obtienen la mayor parte del crédito.
Ambos grupos son importantes, pero si uno de ellos está sujeto al olvido o a que no se le reconozca como merece, ese es por lo general la gente de la banca. Es más, quienes probablemente más desacreditan o no tienen en cuenta la contribución de la banca son quizás los iniciadores. A algunos jugadores claves les encanta recordar a los sustitutos que ellos (los iniciadores) «están en la cumbre». Sin embargo, cualquier iniciador que minimiza la contribución de la banca es egoísta, subestima lo que lleva a un equipo a triunfar, y no comprende que los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva.

12.B. El Banquillo es indispensable
Todo ser humano tiene valor, y todo jugador añade valor al equipo en alguna manera. Esas solas verdades deberían ser suficientes para hacer que los miembros del equipo cuiden a los jugadores de la banca. Sin embargo, también existen razones más específicas para honrar y desarrollar a los jugadores que tal vez no sean considerados «iniciadores». He aquí algunas:

Los jugadores que hoy están en la banca podrían ser las estrellas del futuro.
El éxito de un jugador de apoyo puede multiplicar el de un iniciador/titular
Hay más jugadores de banca que iniciadores/titulares
Un jugador de banca colocado correctamente en su lugar será en ocasiones más valioso que un iniciador
Un jugador de banquillo firme da al líder más opciones
Generalmente se apela a la banca en momentos críticos para el equipo

12.C. Las acciones de hoy identifican al equipo del mañana.
Mientras usted piensa en los iniciadores/titulares y jugadores de la banca en su equipo, reconozca que el futuro de su equipo se puede predecir por tres situaciones:

Reclutamiento: ¿Quién se está uniendo al equipo?. Adlai E. Stevenson dijo: «Solo existen tres reglas para una sólida administración:
seleccionar hombres buenos, decirles que no descuiden los detalles, y apoyarlos al máximo; y seleccionar hombres buenos es la más importante». Usted no puede formar un equipo ganador sin buenos jugadores.
Cuando de contrataciones se trata, realmente solo hay dos alternativas: O encuentra el jugador para la posición o encuentra la posición para el jugador. En la primera situación usted tiene una posición vacante y busca a alguien que la llene. Ese es el modo normal en que funcionan la mayoría de las contrataciones. Pero a veces, aun cuando no tenga una posición vacante, encuentra un jugador potencial, tan bueno que usted sencillamente no puede dejar pasar la oportunidad de tenerlo en el equipo
Capacitación: ¿Está usted desarrollando el equipo?. Usted no puede resolver los problemas de mañana con soluciones de hoy. Si quiere que el equipo triunfe cuando enfrente nuevos retos, debe prepararlo. Eso significa ayudar a los iniciadores/titulares a maximizar sus potenciales y capacitar a las personas en la banca para que se conviertan en iniciadores cuando se presente la oportunidad.
Si usted tiene responsabilidad de liderazgo para su equipo, entonces tome la iniciativa de asegurarse que todos en el equipo estén creciendo y mejorando.
Perdedores: ¿Quién está dejando el equipo?. El único lugar que no pierde personal es el cementerio. Es inevitable perder miembros del equipo. Pero la buena noticia es que usted puede escoger a quién perder. Si conserva personas no productivas, las productivas se frustran y se van. Si usted saca los individuos que no añaden valor, entonces todo el equipo mejora.
El mejor modo de describir cómo crecer y mejorar el equipo y su banca es lo que llamo el principio de la puerta giratoria. Así es como funciona: Un equipo siempre tendrá ganancias y pérdidas. En cualquier organización siempre hay un flujo constante de personas entrando y saliendo. La clave para su éxito futuro es a quiénes está perdiendo y a quiénes está ganando.

12.D. Fases de una organización y puerta giratoria
Cualquier equipo que está evitando el estancamiento e intentando mejorar, sufrirá cambios, y así como gira la puerta giratoria, diferentes clases de personas irán y vendrán durante varias fases.
Cuando una nueva organización está comenzando hace contrataciones de modo considerable. No tiene nada que perder y le complace ganar a cualquiera. La buena noticia es que a medida que entra la gente se va formando un equipo. La mala noticia es que las personas que el equipo está obteniendo no son siempre buenas.
Algunos miembros del equipo se van cuando se les pide comprometerse. Pero eso es bueno. El compromiso obliga a salir a los no comprometidos, mientras hace aún más firmes a los que ya se han comprometido.
Una vez que el equipo tiene un núcleo comprometido y comienza a crecer, de nuevo gana gente. Las personas que se unen al equipo son atraídas a menudo por el nivel de compromiso que ven en los participantes existentes. Eso levanta la capacidad del equipo y
lo impulsa hacia el logro, lo que lo conduce al éxito.
Sin embargo, una vez que un equipo llega a tener éxito, algunos de sus miembros lo dejarán para intentar conseguir más triunfos por su cuenta. Esa es una época difícil para el equipo. Usted quizás pueda persuadir a las personas de que se queden, si las enfrenta a
mayores desafíos y comparte con ellas tanto las responsabilidades como las recompensas. (¡Si no lo logra, probablemente tendrá que confiar en sus jugadores de reserva, y solo entonces descubrirá qué clase de banca ha formado!)

Clase de equipo / Ganancia o pérdida / Naturaleza de la ganancia o pérdida
Equipo nuevo / Mayores ganancias que pérdidas / Las ganancias no siempre son buenas
Equipo comprometido / Mayores pérdidas que ganancias / Las pérdidas son buenas
Equipo creciente / Mayores ganancias que pérdidas / Las ganancias son buenas
Equipo triunfante / Mayores pérdidas que ganancias / Las pérdidas NO son buenas
Equipo de ensueño / Mayores ganancias que pérdidas / Las ganancias son buenas

Finalmente, si usted puede mantener el crecimiento en medio del éxito, y repetir el proceso mientras forma continuamente su banca, entonces puede crear un equipo de ensueño.

12.E. ¿Quién es su jugador/a más valios@?.
La clave para aprovechar al máximo la ley de la banca es mejorar continuamente al equipo. Cuando desarrolle mejores jugadores, hágalo primero con sus iniciadores. Luego organice la banca. Haga eso por bastante tiempo y forjará un gran equipo, porque los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva. Esa es la ley de la banca de apoyo

12.F. Movimiento Audaz
Análisis de los posibles candidatos a reclutar para el equipo:
– Personalidad: Utilizo el examen del DISCO, una herramienta de diagnóstico que indica si la personalidad de alguien es impulsadora, influyente, de apoyo o calculadora.
– Pasión: Averiguo lo que las motiva: resultados, relaciones, dinero, reconocimiento, afirmación, influencia o seguridad.
– Modelo: Busco modelos en sus triunfos y fracasos. Descubro si trabajan mejor solas o en equipo.
– Potencial: Intento ver lo que podrían lograr con dirección, motivación, capacitación y liderazgo adecuados. Indico particularmente si son sostenedores o forjadores.
– Reseña: Estimo si calzarán en nuestro ambiente y si son realmente material para el EQUIPO.
– Ubicación: Finalmente trato de evaluar dónde calzan: qué equipo se beneficiará de ellas y a su vez las beneficiará».

Si usted quiere que su equipo se convierta en lo mejor que puede ser, entonces debe concentrarse en quiénes está ganando, quiénes está perdiendo, y a quiénes está desarrollando. Esa es la única manera de forjar un gran equipo; debe ser sólido en todo nivel. Además, no pierda de vista la ley de la banca de apoyo. Recuerde, los grandes equipos tienen mucha fuerza colectiva

12.G. Pensamiento del EQUIPO.
Los mejores jugadores lo hacen a usted un mejor jugador.

12.H. Como ser un mejor miembro del EQUIPO.
¿Cómo se definiría usted: como un jugador de la banca o un iniciador? Si está en la banca, entonces su trabajo es hacer dos cosas: ayudar a los iniciadores a brillar, y prepararse para ser un iniciador en el futuro. Usted puede hacerlo al cultivar una actitud de servicio y docilidad, y al hacer todo lo que pueda por aprender y crecer.
Si usted es un iniciador, entonces no solo debería dar lo mejor de sí por el bien del equipo sino que también debería honrar a las personas en la banca. Puede hacerlo reconociendo el valor de la contribución que han hecho, y ayudándoles a prepararse para que algún día sean iniciadores. Si aún no está guiando a un compañero de equipo en el de la banca, comience a hacerlo inmediatamente.

12.I. Cómo llegara ser un mejor Líder del EQUIPO.
Si usted dirige su equipo, es responsable de asegurarse que la puerta giratoria se mueva de tal manera que al equipo se estén uniendo mejores jugadores que los que están saliendo.
Una de las maneras en que puede facilitar eso es poniendo altos valores en las personas buenas que usted ya tiene en el equipo. Todo equipo tiene tres grupos de jugadores.
En este capítulo ya describí los iniciadores/titulares, quienes añaden directamente valor a la organización o influyen directamente en su curso, y los jugadores del banco, quienes añaden valor indirectamente a la organización o apoyan a los iniciadores en lo que hacen. El tercer grupo es un núcleo central dentro de los iniciadores, a los que llamo miembros del círculo íntimo. Estas son personas sin las cuales el equipo se vendría abajo. Su trabajo es asegurarse de que cada grupo se esté desarrollando continuamente para que los jugadores del banco puedan llegar a convertirse en iniciadores, y los iniciadores puedan convertirse en miembros del círculo íntimo.

13. Ley de la Identidad

Quizás usted ha experimentado la desconexión que a menudo acompaña al rápido crecimiento de una organización. Antes el equipo se definía totalmente por medio de relaciones y ahora es necesario algo más para mantenerlo unido. Allí es donde entra en juego la ley de identidad: Los valores compartidos definen al equipo.
Aunque algunos miembros de un equipo no comparten experiencias comunes o no tienen relaciones personales mutuas, poseen sin embargo una coherencia que define la magnitud del equipo. Lo que se necesita es una visión común (la ley de la brújula) y compartir los valores. Si todos adoptan los mismos valores, los miembros del equipo pueden incluso tener una conexión de unos con otros y con el equipo mayor.
Los valores organizacionales influyen y guían el comportamiento del equipo del mismo modo en que los valores personales influyen y guían el comportamiento de un individuo.

13.A. El valor de los valores
Déle una mirada a cómo los valores pueden ayudar a un equipo a estar más conectado y ser más eficaz. Los valores compartidos pueden ser como:

Un pegamento: Cuando llegan tiempos difíciles (lo que ocurre en todos los equipos) los valores son los que mantienen unidas a las personas. Si los jugadores no saben cuáles son sus valores, y no los viven, son muy pocas sus posibilidades de trabajar como una unidad y de alcanzar su potencial.
Un fundamento. Todo equipo necesita estabilidad para actuar bien y para crecer. Los valores proveen un fundamento estable que hace posible estas cosas. Esto es cierto para que cualquier clase de relación crezca. Cuando se trata de levantar un equipo, usted necesita algo sobre qué construir, y los valores fortifican el fundamento.
Una regla. Los valores también ayudan a establecer la norma para el desempeño de un equipo. Esos valores se expresan a menudo en el mundo corporativo como una declaración de misión o el establecimiento de pautas para realizar negocios. Pero a veces los valores establecidos de una compañía no se corresponden con sus valores reales.
Una Brújula. vivimos en una época en que las personas están buscando normas por las cuales vivir. Cuando los individuos adoptan valores firmes, obtienen una brújula moral que les ayuda a tomar decisiones. Lo mismo se aplica a las personas de una organización.
Cuando el equipo identifica y adopta una serie de valores, entonces en un mes, un año, o una década, no importa cuánto cambien las circunstancias o qué clases de desafíos enfrenten, las personas que lo integran sabrán aún que están yendo en la dirección correcta y tomando decisiones acertadas.
Un Imán. Los valores de un equipo atraen a él personas con iguales valores. Piense en algunos de los equipos que hemos examinado en capítulos anteriores.
En Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, la ley del magnetismo afirma: «Usted es según a quién atrae». Esta ley es tan cierta para equipos como para líderes. Las personas atraen a otras del mismo sentir.
Una Identidad. Los valores definen al equipo y le dan una identidad única; tanto para sus miembros, sus socios potenciales, sus clientes, como para el público. Sus creencias identifican quién es usted.

13.B. Los Valores
Cuando tenga la oportunidad de reunir a todos sus deportistas al inicio de la temporada con el equipo para presentar la temporada,
resalte los valores que caractericen al grupo/club. Creo que los miembros de nuestro equipo los ven en acción todos los días, pero quise dar a cada persona un lenguaje común para esos valores a fin de ayudar a asegurar nuestro alineamiento con ellos. Para hacerlo les di una lección sobre esos valores.
La comunicación de los valores del equipo es el lugar en que empieza la ley de la identidad. Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no se han compartido con el equipo. He aquí algunos de los valores que debieran de formar parte de toda organización:

El crecimiento personal de cada miembro del EQUIPO. Creo firmemente en el potencial. Todos los días trabajo en desarrollar el mío, y animo a todos en mi esfera de influencia a hacer lo mismo. ¿Cómo trabajan las personas para desarrollar su potencial? Empiezan por hacer del crecimiento personal una prioridad.
Un equipo no puede compartir valores si dichos valores no se han compartido con el equipo.
La prioridad de agregar valores a otros. Primero lo hacemos con los miembros del equipo; pero también lo hacemos por nuestros aficionados.
El poder de la Asociación. Una de mis citas favoritas viene de la Madre Teresa. Ella observó: «Puedes hacer lo que no puedo. Puedo hacer lo que no puedes. Juntos podemos hacer grandes cosas». Esa es una gran manera de describir la asociación.
La práctica de levantar y desarrollar líderes. En el liderazgo todo surge y todo cae. La manera más grandiosa de impactar una organización es enfocarse en el desarrollo del liderazgo. Si usted contrata buenas personas, las levanta como líderes y las desarrolla continuamente, casi no tendrá límites para el potencial de su organización.
La administración adecuada de la organización. Cualquier organización que desee continuar cumpliendo su misión debe aprender a
administrar sus recursos, y hay tres maneras principales:
1) administrando nuestros bienes para obtener lo mejor de ellos, 2) colocando estratégicamente a nuestra gente para que puedan dar y 3) recibir lo más posible, y entregándonos a causas dignas de valor. Si podemos hacer estas tres cosas, entonces estamos maximizando el uso de todos los recursos que tenemos.

13.C. Los Valores añaden Valor a su EQUIPO.
Si usted en realidad nunca ha pensado en cómo los valores del equipo pueden revelar la identidad del mismo e incrementar su potencial, pase con su equipo por el siguiente proceso:

Exprese los valores. Pase algún tiempo de reflexión o reúna un grupo de miembros claves del equipo para expresar los valores del mismo. Luego póngalos por escrito.
• Compare valores con prácticas. Luego pase algún tiempo observando al equipo en acción. Usted desea asegurarse de que los valores que identifica corresponden a los que se están viviendo. La energía y la eficacia del equipo aumentan cuando se alinean los valores expuestos y la conducta de sus miembros. Pero el equipo sufrirá si los valores no están alineados.
• Enseñe los valores. Una vez que usted haya establecido los valores correctos, debe enseñarlos a todos en el equipo. Hágalo de manera clara, creativa y continua.
• Practique los valores. Los valores no tienen valor alguno si no se ponen en práctica. Si usted descubre compañeros de equipo cuyas acciones no se corresponden con los valores del grupo, ayúdelos a hacer los cambios necesarios para alinearlos con el
resto del equipo.
• Institucionalice los valores. Entreteja los valores del equipo dentro de la estructura del equipo. Por ejemplo, mi amigo Bill Hybels, pastor principal de la Iglesia de la Comunidad de Willow Creek, identifica «comunidad» como uno de los valores centrales de su iglesia. Para ayudar a reforzar ese valor dedican el primer tercio de toda reunión, ya sea de su personal, de ancianos o de la junta, a construir y mantener las relaciones personales entre los miembros de ese grupo.
• Alabe públicamente los valores. La verdad más grande en administración que he oído es que se hace lo que produce recompensa. Si usted alaba y honra a los individuos que personifican los valores del equipo, otros de sus miembros adoptarán y apoyarán aquellos valores. No existe mejor refuerzo.

Si usted es el líder de su equipo, es muy importante que lo haga pasar a través de este proceso, porque si no trabaja en ayudar a que el equipo adopte los valores que usted sabe que son importantes, los miembros del grupo crearán una identidad de su elección. Para bien o para mal, los valores de las personas más influyentes en el equipo se convertirán en los valores del mismo.

13.D. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo
Si sus valores son iguales a los del equipo, usted se vuelve más valioso para el equipo.

13.E. Cómo ser un mejor miembro del EQUIPO.
Si usted desea agregar valor a su equipo y ayudarlo a alcanzar su potencial, debe entonces compartir sus valores. Asegúrese primero de saber cuáles son. Luego examine sus propios valores y metas en comparación con estos. Si usted puede participar incondicionalmente de los valores del equipo, comprométase a alinearse con esos valores. Si no puede, entonces su falta de alineamiento será una fuente constante de frustración para usted y sus compañeros de equipo. Hasta podría buscar y encontrar un equipo diferente.

13.F. Cómo ser un mejor líder del EQUIPO.
Como líder de una organización usted tiene gran responsabilidad cuando se trata de los valores del equipo. He aquí mis recomendaciones para su proceder:
• 1. Conozca los valores que el equipo debe adoptar.
• 2. Viva primero usted esos valores.
• 3. Comuníqueselos al equipo.
• 4. Consiga la asimilación de los valores por medio de la conducta alineada entre compañeros de equipo.

Recuerde que el proceso lleva tiempo. Lograr que su gente participe puede ser sumamente difícil. Pero mientras mejor sea usted como líder, ellos más rápidamente lo aceptarán. Además, mientras más rápido lo acepten, más rápidamente aceptarán los valores que usted les comunica.

14. Ley de la Comunicación

La interacción aviva la acción.
La comunicación no es la única razón del éxito de un equipo, obviamente. Pero sin buena comunicación es probable que el equipo trabaje con el piloto automático conectado hacia el fracaso. Se necesita comunicación para crear cambios positivos en una organización. La interacción aviva la acción. Ese es el poder de la ley de la comunicación.
Un equipo solo puede triunfar con buena comunicación, no importa que se trate de una familia, una empresa, un ministerio o un club de pelota. Los equipos eficaces tienen compañeros que están constantemente hablando unos con otros.
La comunicación incrementa el compromiso y la conexión, lo que a su vez genera acción. De modo irónico, si usted quiere que su equipo se desempeñe en el nivel más alto, las personas que lo integran deben saber hablar y escuchar mutuamente.

14.A. Asuntos de Comunicación
Las consecuencias de que las personas no se comuniquen eficazmente pueden ser a menudo cómicas. Hace años me encontré la siguiente ilustración que explica lo que quiero decir. Es un resumen de una serie de memorándums en un recinto universitario:
– Presidente al vicepresidente : El próximo jueves aparecerá el cometa Halley sobre esta región. Este es un acontecimiento que solo ocurre una vez cada setenta y cinco años. Llame a los líderes de división para que reúnan a sus profesores y alumnos en el campo atlético, y explíquenles este fenómeno. Si llueve, entonces cancele la observación y reúna a las clases en el gimnasio para ver una película acerca del cometa.
– Vicepresidente al jefe de división: Por orden del presidente, el próximo jueves aparecerá el cometa Halley sobre el campo atlético. Si llueve, entonces cancele las clases y preséntese en el gimnasio con sus profesores y alumnos donde se mostrarán películas, un acontecimiento fenomenal que ocurre solo una vez cada setenta y cinco años.
– Jefe de división a profesores: Por orden del fenomenal presidente, el próximo jueves aparecerá el cometa Halley en el gimnasio. En caso de lluvia sobre el campo atlético el presidente dará otra orden, algo que ocurre cada setenta y cinco años.
– Profesor a estudiantes: El próximo jueves el presidente aparecerá en nuestro gimnasio con el cometa Halley, algo que ocurre cada setenta y cinco años. Si llueve, el presidente cancelará el cometa y nos ordenará salir a nuestro fenomenal campo atlético.
– Nota de un estudiante a sus padres: Cuando llueva el próximo jueves sobre el campo atlético del instituto, el fenomenal presidente de setenta y cinco años de edad cancelará todas las clases y aparecerá en el gimnasio ante toda la universidad acompañado de Bill Halley y los cometas.

Si alguna vez usted ha estado en un equipo donde sus compañeros no permiten a los demás saber lo que está pasando, entonces sabe cuán frustrante puede ser la mala comunicación. El equipo se estanca porque nadie sabe cuál es el programa verdadero.
Tareas importantes quedan inconclusas porque cada uno de dos miembros del equipo cree que el otro es el encargado de hacerlas, o porque las personas duplican el trabajo de los demás. Departamentos dentro de la organización pelean porque cada uno cree que el otro lo está saboteando.
Richard Wellins, William Byham y Jeanne Wilson afirman en su libro Empowered Teams [Equipos con carta blanca]: «La comunicación se refiere al estilo y extensión de las interacciones, tanto entre los miembros como entre los miembros y los que están fuera del equipo. También se refiere a la manera en que los miembros manejan conflictos, toman decisiones e interaccionan a diario».

14.B. La Comunicación en su EQUIPO.
El éxito de su equipo y la capacidad de sus miembros de trabajar juntos depende en gran manera de una buena comunicación. Déjeme darle algunas pautas que ayudarán a su equipo a mejorar en esta área. Todo equipo debe aprender a desarrollar buena comunicación en cuatro áreas:

Del Líder a los miembros del EQUIPO: John W. Gardner observó: «Si he de nombrar un solo instrumento multiuso de liderazgo, ese es la comunicación». Si usted está familiarizado con alguno de mis libros sobre el liderazgo, entonces conoce mi creencia acerca de que todo surge y todo cae en el liderazgo. Lo que no he mencionado antes es que ese liderazgo surge y cae con la comunicación. Si usted no puede comunicarse, no dirigirá con eficacia a otros.
Si usted dirige su equipo, obséquiese tres normas para vivirlas mientras se comunica con su gente.
• Sea coherente. Nada frustra más a los miembros del equipo que los líderes no logren organizar sus mentes. Una de las cosas que ganó el equipo de Gordon Bethune fue la coherencia en su comunicación. Sus empleados siempre sabían que podían depender de él y de lo que les hablaba.
• Sea claro. Su equipo no puede obrar si no sabe lo que usted quiere. No intente deslumbrar a nadie con su inteligencia; impresiónelos con su simple franqueza.
• Sea cortés. Todos merecen que se les muestre respeto, no importa cuál sea la posición de ellos o qué clase de historia tenga usted con ellos. Usted establece un tono para toda la organización si es amable con su personal.
No olvide que como líder, su comunicación pone el tono para la interacción entre su gente. Los equipos siempre reflejan a sus líderes. Pero no olvide que la buena comunicación no es de una sola vía. No debe ser de arriba hacia abajo o dictatorial. Los buenos líderes escuchan, invitan y luego animan a participar.
De los compañeros de EQUIPO al Líder. Los buenos líderes de equipo no quieren hombres o mujeres que digan sí a todo. Buscan una comunicación sincera y directa de su gente. Incluso el autocrático magnate del cine Sam Goldwyn bromeó: «Quiero que mi gente diga lo que piensa y sea sincera, aunque esto les cueste el empleo».
Anime, siempre, a las personas a hablar con usted con sinceridad y franqueza, aunque no estén de acuerdo en algún punto de vista. Si eso ocurre, está bien porque se han desarrollado relaciones lo suficientemente firmes como para sobrevivir a los conflictos
Además de la franqueza, la otra cualidad que los miembros del equipo deben mostrar cuando se comunican con sus líderes es el respeto. No es fácil dirigir un equipo. Se necesita mucho esfuerzo. Exige sacrificio personal. Requiere tomar decisiones difíciles y a veces impopulares. Debemos respetar a la persona que ha decidido tomar esa responsabilidad, y también debemos mostrarle lealtad.
Entre compañeros de EQUIPO. Charlie Brower comentó: «Pocos individuos triunfan a menos que muchos otros quieran que triunfen». Para que un equipo experimente el éxito, todos sus miembros deben comunicarse por el bien común. Eso significa que han de:
– Apoyar: El ex jugador de la NBA Earvin «Magic» Johnson se refiere al apoyo parafraseando al presidente John F. Kennedy: «No preguntes qué pueden hacer tus compañeros de equipo por ti. Pregunta qué puedes hacer por ellos». Un equipo llega
a un nivel totalmente nuevo cuando la comunicación se enfoca más en dar que en recibir.
– Estar actualizados: Los compañeros de equipo que repiten antiguos problemas y continuamente abren viejas heridas, no trabajan unidos. Y si no trabajan unidos, se hunden. Babe Ruth comentó: «Usted podría tener el grupo de estrellas más grandioso del mundo, pero si no juegan unidos, el club no valdrá un centavo».
– Ser vulnerables: Los equipos son como las pequeñas comunidades, que se desarrollan solo cuando las personas no adoptan poses entre sí.

Los equipos triunfan o fracasan basados en la manera en que sus miembros se comunican entre sí. Así lo expresó Martin Luther King , hijo: «Debemos aprender a vivir juntos como hermanos o pereceremos juntos como necios». Si la interacción es fuerte, entonces las acciones que toman los equipos pueden ser fuertes. La interacción aviva la acción. Esa es la esencia de la ley de la comunicación.
Entre el EQUIPO y el Público. Para la mayoría de equipos la comunicación interna no es la única comunicación importante. De alguna manera interactúan con personas de fuera, como clientes o público en general. Cuando a los miembros del equipo los abordan personas de fuera del grupo, deben recordar tres «erres»: Ser receptivos, responsables y realistas. Si reciben
comunicación gentil de otros, bien les hará responder siempre de forma oportuna y ser realistas acerca de dar y recibir expectativas. Las personas de afuera percibirán que sus inquietudes son bien recibidas.
Por otra parte, la cualidad más importante que un equipo puede mostrar cuando se trata de comunicarse con personas que no pertenecen a él es la unidad. Mientras más independientes sean los miembros del equipo, más difícil puede ser eso; no es fácil lograr que las águilas vuelen en formación. Sin embargo, el poder de la unidad es increíble.
Hay gran poder en la unidad. Uno de los principios que siempre expreso a mi equipo es que cuando estamos planificando y devanándonos los sesos quiero todas las ideas y críticas sobre la mesa. Necesitamos una oportunidad para discutir nuestros asuntos. Pero una vez que salimos del salón debemos estar unidos, aunque hayamos enfrentado oposición o
críticas. Nos mantenemos como un equipo firme.
Cuando se trata de cooperación, esta se deletrea «nosotros». Trabajar unidos significa ganar unidos. Pero ningún equipo trabaja unido a menos que se esté comunicando. Se necesita interacción para avivar la acción. Así es simplemente como funciona. Esa es la ley de la comunicación.

14.C. Unidad o CAOS
Una de las historias más notables de comunicación y equipo de trabajo con las que me he topado ocurrió entre los prisioneros de guerra estadounidenses que fueron capturados en Vietnam. Finalmente cayeron en manos enemigas 591 militares, la mayoría pilotos.
Los captores norvietnamitas y el Hanoi Hilton intentaron acabar con los prisioneros golpeándolos físicamente, abatiéndoles el espíritu y aislándolos. Un hombre renuncia a la esperanza cuando piensa que es un individuo abandonado.

14.D. Golpecitos entre los Prisioneros
La comunicación y la conexión con los demás prisioneros se volvió necesaria para que los hombres soportaran y sobrevivieran. Para hacer posible esa comunicación crearon un ingenioso sistema. Mientras tenían en la misma celda a cuatro prisioneros (Carlyle Harris,
Phillip Butler, Robert Peel y Robert Shumaker), idearon un código con golpecitos que podían usar en vez de palabras. Cuando los separaron, usaron el código para comunicarse y lo enseñaron a la mayor cantidad posible de prisioneros. A los pocos meses casi todos los prisioneros sabían el código y lo estaban usando. «El edificio sonaba como una manada de pájaros carpinteros fuera de control», recuerda el ex prisionero Ron Bliss.
Los prisioneros se convirtieron en un equipo, aun cuando los mantenían separados unos de otros y muchos que «hablaban» todo el tiempo no se vieron los rostros hasta que fueron liberados. Trabajaron juntos. Compartieron información. Se apoyaron mutuamente.
Llegaron a estar tan unidos que decidieron que ninguno de ellos aceptaría ser liberado a menos de que todos lo fueran.
El único que aceptaría la libertad temprana, el marino Douglas Hegdahl, lo hizo únicamente porque el teniente comandante Al Stafford le dio la orden directa de aceptarla. Y esta orden fue dada por una razón: Hegdahl había memorizado los 256 nombres de sus compañeros presos, los cuales los prisioneros querían que fueran comunicados a las autoridades al regresar él a casa.

14.E. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo
La comunicación incrementa la conexión.

14.F. Cómo ser un mejor miembro del EQUIPO
¿Cuán comprometido está usted en comunicarse con los demás miembros de su equipo?. ¿Está apoyándolos a todos, incluyendo a los que no son sus amigos? ¿Es usted receptivo y vulnerable, aunque eso no sea agradable? ¿Mantiene rencillas contra alguien del equipo? Si eso ocurre, usted necesita despejar el aire. Si hay barreras para el establecimiento de la buena comunicación entre usted y otro miembro del equipo, debe eliminarlas. Esa es su responsabilidad.

14.G. Cómo ser un mejor líder del EQUIPO
Como el líder de una organización usted da el tono para la comunicación. En este capítulo menciono que la comunicación de un líder debe ser constante, clara y amable. Pero los buenos líderes también deben ser buenos escuchas. Cuando los líderes no escuchan:
• Dejan de obtener sabiduría.
• Dejan de «oír» lo que no se les dice.
• Los miembros del equipo dejan de comunicarse.
• Su indiferencia se empieza a extender a otras áreas.
Finalmente, no prestar atención lleva a la hostilidad, a la mala comunicación y al resquebrajamiento de la cohesión en el equipo.
Revísese en 360 grados. Pida a su jefe o guía, a sus colegas y a sus subordinados que le den sus opiniones relacionadas con las habilidades de escucha que usted tiene. Si no obtiene buenas calificaciones con todos ellos, entonces tranquilícese, escuche y trabaje para llegar a ser un mejor comunicador.

15. Ley de la Ventaja

La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo.
Los equipos siempre están buscando una ventaja. Estoy seguro de que usted lo ha notado: Un equipo de pelota contrata nuevos talentos o desarrolla nuevas jugadas para vencer a un rival fuerte; o incluso desarrolla todo un nuevo sistema para cambiar un legado de pérdidas.
Todo el mundo anda en busca de la fórmula mágica que lo llevará al éxito. Mientras más competitivo es el mercado, más
implacable es la búsqueda.
¿Cuál es la clave del éxito? ¿Talento? ¿Trabajo duro? ¿Tecnología? ¿Eficiencia? Un equipo necesita todo eso para triunfar, pero aun necesita algo más: Liderazgo. Creo que:
· El personal determina el potencial del equipo.
· La visión determina la dirección del equipo.
· El trabajo ético determina la preparación del equipo.
· El liderazgo determina el éxito del equipo.
Todo surge y todo cae en el liderazgo. Si un equipo tiene un gran liderazgo, entonces puede obtener todo lo que necesita para subir al más alto nivel.

15.A. Cómo encontrar la Ventaja.
Observe cualquier equipo que haya tenido gran éxito, y descubrirá que tiene un liderazgo firme. ¿Qué llevó a los Bulls de Chicago a ganar seis campeonatos de la NBA? La ventaja del liderazgo de Phil Jackson y Michael Jordan. Por eso digo que la diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo. Esa es la ley de la ventaja.
Si usted realmente desea ver la diferencia que puede hacer el liderazgo, mire entonces a los mismos jugadores en el mismo equipo con distinto liderazgo. Los Angeles Lakers son un excelente ejemplo.

Liderazgo es comprender a los jugadores, juntarlos y conseguir que trabajen unidos como equipo para alcanzar su potencial. Y Jackson proveyó eso. El equipo se unió en solo una temporada. En el 2000 los Lakers ganaron el campeonato de la NBA, el cual todo el mundo creía que tenían el potencial de ganar. Lo hicieron en la misma ciudad, trabajando
bajo las mismas condiciones y con los mismos jugadores que tuvieron en los años anteriores. Lo único que había cambiado era el liderazgo. Eso es lo que le dio al equipo la ventaja. La diferencia entre dos equipos igualmente talentosos es el liderazgo. Esa es la ley
de la ventaja.

15.B. ¿Es necesario un impulso?.
Todo mejora con un buen liderazgo. Los líderes son impulsadores. Llevan el pensamiento de sus compañeros de equipo más allá de las antiguas fronteras de la creatividad. Elevan el rendimiento de otros, haciéndolos mejores de lo que eran antes. Mejoran la confianza en ellos mismos y entre ellos . Y levantan las expectativas de todos en el equipo.
Mientras los administradores pueden a menudo mantener un equipo en su nivel corriente, los líderes pueden impulsarlo a un nivel más alto del que nunca ha alcanzado. La clave para eso es trabajar con las personas y hacer surgir lo mejor de ellas. Por ejemplo:

Los líderes cambian posesión por trabajo a aquellos que lo realizan. Para que un equipo triunfe es necesario transferir responsabilidad muy profundamente, hasta las raíces, dentro de la organización. Eso requiere un líder que delegará autoridad y responsabilidad al equipo.
Los líderes crean un ambiente donde cada miembro quiere ser responsable. Personas diferentes requieren distintas clases de motivación para dar lo mejor de sí. Una necesita ánimo. A otra se le debe empujar. Alguien más se levantará ante un gran desafío. Los buenos líderes saben cómo leer en las personas y encontrar la clave que las hará tomar responsabilidad por su parte en el equipo. También recuerdan que son responsables de su gente, pero no toman el lugar de ellos.
Los líderes preparan el desarrollo de capacidades personales. El equipo puede alcanzar su potencial solo si cada uno de los individuos que lo integran alcanza su potencial. Los líderes eficaces ayudan a cada jugador a hacer eso.
Los líderes aprenden rápidamente y también animan a otros a aprender rápido. Primero los líderes se impulsan a sí mismos a un nivel mayor; luego levantan a otros a su alrededor. Primero está el modelo, luego el liderazgo. Si todo el mundo está mejorando, entonces el equipo está mejorando. Si usted quiere impulsar a un equipo, entonces bríndele el mejor liderazgo. La ley de la ventaja funciona todo el tiempo.

15.C. Las Leyes del LIDERAZGO impactan al EQUIPO.
Es difícil describir todas las maneras en que el liderazgo puede mejorar a un equipo y darle una ventaja. Quizás para mí el mejor modo de describirlo es usando las 21 leyes de mi libro sobre el liderazgo. Los buenos líderes:

No limitan una organización como lo hacen otros. (Ley de la tapa.).
Tienen mayor influencia que otros. (Ley de la influencia.)
Valoran el proceso de desarrollo del personal más de lo que hacen otros. (Ley del proceso.)
Preparan al equipo para el viaje mejor de lo que lo hacen otros. (Ley de la navegación.)
Se comunican más eficazmente de lo que hacen otros. (Ley de E.F. Hutton.)
Crean ímpetu e incitan al equipo a subir a niveles superiores en mejor forma de lo que hacen otros. (Ley de gran ímpetu.)
Se colocan en un fundamento de confianza que es más sólido que el de otros. (Ley del terreno sólido.)
Cuentan con mayor respeto del que reciben otros. (Ley del respeto.)
Trabajan en asuntos del liderazgo antes que otros. (Ley de la intuición.)
Atraen más líderes que otros. (Ley del magnetismo.)
Se conectan con las personas mejor de lo que hacen otros. (Ley de la conexión.)
Se rodean de personas clave más fuertes de lo que hacen otros. (Ley del círculo íntimo.)
Reproducen más líderes de lo que hacen otros. (Ley de reproducción.)
Fortalecen a los miembros del equipo más de lo que hacen otros. (Ley del fortalecimiento.)
Gana con equipos más que otros. (Ley de la victoria.)
Se venden a sí mismos y venden su visión a un mayor grado que otros. (Ley de la aceptación)
Establecen prioridades de modo más eficaz que otros. (Ley de las prioridades.)
Entienden el tiempo y lo usan más eficazmente que otros. (Ley del tiempo.)
Renuncian a sus agendas personales más que otros. (Ley del sacrificio.)
Hacen crecer a más líderes y organizaciones que otros. (Ley del crecimiento explosivo.)
Dejan un legado que perdura más que los de otros. (Ley del legado.)

Los buenos líderes hacen las cosas un poco mejor de lo que las hacen otros. El resultado por lo general es la victoria. Esa es la ley de la ventaja.

15.D. Cambiemos los mitos sobre las mesas
El liderazgo es la clave de la ley de la ventaja, pero mi deseo no es que usted piense que la responsabilidad del liderazgo recae siempre sobre una persona. Aunque la mayoría de los equipos tienen un líder designado que es finalmente el responsable de la supervisión del equipo, el verdadero liderazgo del equipo generalmente es compartido.

Descubro que cuando se trata de liderazgo muchas personas tienden a verlo en una de dos formas. A la primera la llamo el mito de la cabecera de la mesa. Esta es la idea de que en un equipo particular, una persona siempre está a cargo en cada situación. Es la idea de que este individuo particular ocupa de modo permanente la «cabecera de la mesa» en la organización y que todos los demás siempre tienen un papel subordinado a él.

Es falsa la idea de que una persona siempre está llevando a cabo toda la dirección. La misma persona no siempre debe dirigir el equipo en toda situación. El desafío del momento a menudo determina al líder para ese reto, porque cada persona en el equipo tiene fortalezas que entran en juego.

La otra falsa idea acerca del liderazgo se va al otro extremo. La llamo el mito de la mesa redonda. Esta es la creencia de que todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones valen lo mismo y que un equipo puede funcionar sin liderazgo. Eso tampoco es
cierto. Un equipo que trata de funcionar como una democracia no logra hacer nada.
Todo el mundo es importante, pero no todo el mundo es igual.

La persona con mayor experiencia, capacidad y productividad en un campo dado es más importante para el equipo en ese campo.

15.E. Dar Ventaja al EQUIPO.
En esencia el liderazgo es como una ventaja continua para el equipo. Los líderes ven más lejos que sus compañeros de equipo. Ven las cosas más rápidamente que ellos. Saben lo que va a suceder y pueden anticiparlo. En consecuencia, hacen que el equipo se mueva con antelación en la dirección adecuada, y por lo tanto que se encuentre en posición de ganar.

Mientras más grande sea el desafío, más grande es la necesidad de que el liderazgo provea muchas ventajas. Y mientras más líderes desarrolle un equipo, más grandes se vuelven las ventajas que el liderazgo provee. Si usted quiere triunfar y mantenerse en victoria por mucho tiempo, entrene jugadores del equipo para que se conviertan en mejores líderes.
En los deportes es fácil ver la ventaja que el liderazgo provee, pero el poder del liderazgo se transfiere a todos los campos.

El negocio manejado por un buen líder encuentra a menudo su mercado antes que sus rivales, aunque estos tengan mayor talento. La organización sin fines de lucro dirigida por líderes fuertes recluta más personas, las capacita para liderar, y en consecuencia sirve a mayor cantidad de personas. Incluso en un área técnica como la ingeniería o la construcción el liderazgo es invaluable para garantizar
que el equipo tenga éxito.

15.F. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo.
Todo surge y todo cae en el liderazgo.

15.G. Cómo ser un mejor Miembro del EQUIPO.
Usted no tiene que ser el líder para ser un líder en su equipo. Empiece hoy día el proceso de mejorar sus habilidades de liderazgo. Haga lo siguiente:
• Reconozca el valor del liderazgo.
• Responsabilícese personalmente por su crecimiento en liderazgo.
• Colóquese en un programa de desarrollo de liderazgo.
• Consígase un guía en liderazgo.
Una vez que usted personalmente se haya añadido valor está en capacidad de agregar valor e influenciar a otros para mejorar su equipo.

15.G. Cómo ser un mejor Líder para el EQUIPO.
Si usted es el líder de su equipo, entonces lo mejor que puede hacer por sus compañeros es seguir el ejemplo de Joseph Strauss. Agregue otros líderes al equipo.
Usted puede hacer eso en dos maneras. Primera, atraiga los mejores líderes que pueda: personas cuyo talento y potencial sean mayores que los suyos. Segunda, desarrolle ahora las personas del equipo. Mientras más fuerte sea el liderazgo del equipo, más grande es su potencial de triunfo. No olvide: todo surge y todo cae en el liderazgo.

16. Ley de la Moral Alta

Nada duele cuando se está ganando.
La ley de la moral alta podría hacer sonar una campana en usted, porque la expresión de la ley fue inspirada por las palabras de Joe Namath, el mariscal de campo que ayudó a los Jets de Nueva York a ganar el Súper Bowl en 1969. Como cualquier campeón, él comprendía que existe una euforia por ganar. Esa sensación puede ser tan fuerte que lo sostiene a usted a través de la disciplina, el dolor y el sacrificio que se requieren para rendir al máximo nivel.

Quizás por eso George Allen, quien dirigió a los Pieles Rojas de Washington a principios de la década de los setenta, dijo: «Cada vez que usted gana nace de nuevo; cuando pierde muere un poco». Es irónico, pero si usted juega lastimado
puede poner al equipo en posición de ganar. Y si gana, nada duele.

Es irónico, pero si usted juega lastimado puede poner al equipo en posición de ganar. Y si gana, nada duele. Lo que en realidad ayuda al equipo a dar lo mejor de sí es la moral alta. Esta puede hacer una gran diferencia. Cuando un equipo tiene la moral alta no solamente debe tratar con cualquier circunstancia que se le presente: crea sus propias circunstancias.

• Quien recauda fondos sabe que a las personas les gusta dar en circunstancias adecuadas.
• El maestro sabe que a los estudiantes les gusta desarrollarse bajo las circunstancias adecuadas.
• El líder sabe que a las personas les agrada obedecer bajo las circunstancias adecuadas.
• El entrenador sabe que los jugadores pueden ganar bajo las circunstancias adecuadas.

La moral alta es uno de los elementos esenciales en la creación de las circunstancias adecuadas para que cualquier equipo actúe en un nivel superior.

16.A. La Moral Alta es grandiosa
Si el equipo está ganando, entonces la moral está alta; y si la moral está alta, entonces el equipo está en una posición de ganar. Por consiguiente, ¿qué es primero, la moral alta o ganar?. Creo que la moral alta generalmente llega primero. ¿Por qué? Porque magnifica
todo lo positivo que está sucediendo al equipo. He aquí lo que quiero decir:

La moral alta es el gran exagerador. Cuando el equipo como un todo es positivo, y todos los jugadores se sienten bien
consigo mismos, todo parece bien. La preparación parece ser más suave. Toda división parece desaparecer. Las pequeñas victorias parecen dulces y las grandes nos hacen sentir casi invencibles. Las estrellas del equipo se dan a la hora de la verdad e incluso los jugadores de la banca parecen jugar más allá de su capacidades normales.
Algunas personas llaman a esos momentos una racha o período de suerte. Pero eso en realidad solo es moral alta.
La Moral Alta es el gran elevador. Cuando un equipo tiene la moral alta, la actuación de su gente sube a un nuevo nivel. El equipo se enfoca en su potencial, no en sus problemas. Sus miembros se vuelven más comprometidos. Y todo el mundo encuentra más fácil ser desinteresado. Los miembros del equipo están confiados, y tal confianza les ayuda a actuar en un nivel superior.
Cuando un equipo está perdiendo ocurre el efecto opuesto. Los jugadores empiezan a enfocarse en sus problemas. Baja en todos el nivel de compromiso. El equipo ahuyenta a otros en vez de atraerlos. Y todo el mundo se dedica a ver por sí mismo en vez de ver por sus compañeros. Cuando se está perdiendo todo duele.
La moral alta es el gran energizador. Otra cosa que la moral alta hace por el equipo es darle energía. Los jugadores se vuelven como el conejito Energizer: Todos se mantienen andando y corriendo. Ninguna montaña parece alta. Ningún proyecto parece demasiado difícil. Ninguna carrera parece muy larga. Su entusiasmo se levanta junto con su energía, y el equipo empieza a desarrollar un ímpetu que es casi imparable.
La moral alta es la gran eliminadora. Debido al ímpetu y a la energía que vienen con ella, la moral alta también se vuelve la
gran eliminadora. Mientras un equipo que está perdiendo y experimentando moral baja puede llegar a herirse incluso por el menor de los problemas, un equipo con moral alta se mantendrá activo aun cuando enfrente un obstáculo enorme o agobiantes contratiempos. No importa cuán grandes sean los problemas, estos sencillamente parecen desaparecer.
La moral alta es el gran emancipador. Una de las otras cosas que la moral alta hace por el equipo es liberarlo. Al ganar se crea espacio para respirar. Un buen equipo con moral alta utilizará ese espacio para tomar riesgos e intentar nuevas cosas que de otra manera no haría. Se detiene para hacer preguntas que de otro modo no haría. Al hacer eso surge la creatividad y la innovación. Al final la moral alta libera al equipo para alcanzar su potencial

16.B. Las 4 Etapas de la Moral
Quizás usted esté diciendo: Perfecto, estoy de acuerdo. Nada duele cuando se está ganando. La moral alta es grandiosa para el equipo. ¿De qué manera se logra? Déjeme decírselo. Si usted es un jugador, entonces debe: 1) tener buena actitud, 2) siempre dar lo mejor de sí, y 3) apoyar a la gente en el equipo, tanto a jugadores como a líderes. Si usted tiene poca influencia, entonces ejérzala modelando excelencia.

Sin embargo, si usted es uno de los líderes del equipo, entonces tiene una gran responsabilidad. Debe ser un modelo de excelencia, pero también debe hacer algo más: ayudar a las personas que dirige a desarrollar la clase de moral e ímpetu que ayudan a crear un equipo ganador. La clave para saber qué hacer se puede encontrar en las cuatro etapas de la moral:

Etapa 1: Moral escasa, el líder debe hacer todo.
No hay nada más desagradable que estar en un equipo cuando nadie quiere estar en él. Si ese es el caso, el equipo generalmente es negativo, letárgico o desesperanzado. Esa es con frecuencia la atmósfera de un equipo que está perdiendo. Si usted se encuentra en tal clase de situación, entonces haga lo siguiente:
· Investigue la situación. Lo primero que se debe hacer es poner atención a lo que el equipo está haciendo mal. Comience por arreglar lo que se ha desarreglado. Eso solo no le dará moral alta al equipo, pero dejará de darle a los jugadores razones para tener la moral baja.
· Inspire confianza. La única manera de que un equipo cambie es que la gente crea en sí misma. Como líder usted debe ser el iniciador de esa confianza. Muestre a las personas que usted cree en usted mismo y en ellas.
· Produzca energía. El deseo de cambiar sin la energía para hacerlo frustra a las personas. Para llevar al equipo un mayor nivel de energía, usted debe estar lleno de energía. Trabaje con energía el tiempo suficiente y finalmente alguien en el equipo se le pondrá a su lado y se le unirá. Luego lo hará otro. Al final la energía se extenderá.
· Transmita esperanza. La mayor necesidad de los jugadores en esta etapa es la esperanza. Napoleón Bonaparte dijo: «Los líderes son distribuidores de esperanza». Ayude a su gente a ver el potencial del equipo.
«Los líderes son distribuidores de esperanza».
—NAPOLEÓN BONAPARTE
La única manera de hacer rodar la pelota en la etapa uno es que usted mismo comience a empujarla. Usted como líder no puede esperar que cualquier otro lo haga.
Etapa 2: Moral baja, el líder debe hacer cosas productivas.
Cualquier movimiento es al principio una gran victoria. Pero para crear moral positiva usted debe adquirir alguna velocidad. Debe ser productivo. ¡Después de todo usted no puede dirigir un auto estacionado! Para lograr que el equipo se mueva:
· Modele una conducta que tenga gran rendimiento. Los individuos hacen lo que ven hacer. La mejor manera de que aprendan lo que usted espera de ellos es que usted mismo lo haga.
· Desarrolle relaciones con personas de potencial. Para lograr que cualquier equipo se mueva en la dirección adecuada usted necesita jugadores que produzcan. En esta etapa su equipo quizás tenga algunos productores. Si es así, desarrolle relaciones con ellos. Si no, entonces encuentre individuos que tengan el potencial de ser productivos y comience con ellos.
· Consiga pequeñas victorias y hable de ellas con sus compañeros de equipo. Nada ayuda a las personas a crecer en capacidad y confianza como tener algunos triunfos en su haber. Eso es lo que usted quiere dar a las personas de su equipo.
· Comunique la visión. Como ya expliqué en la ley de la brújula, la visión da dirección y confianza a los miembros del equipo. Mantenga continuamente la visión ante su equipo.

Una vez que el equipo esté en movimiento, usted puede comenzar a dirigir.
Etapa Moral moderada, el líder debe hacer cosas difíciles.
Reunir el equipo y ponerlo en movimiento es un logro. Pero lo que importa es a dónde va. Para cambiar desde simplemente mover el equipo a moverlo en la dirección correcta, usted debe comenzar a hacer las cosas difíciles que ayudan al equipo a mejorar y a desarrollar alta moral. Eso incluye:
· Crear cambios que hagan mejor al equipo. Usted ya comprende la ley de la cadena. Recuerde tan solo que los líderes son responsables de minimizar el daño que cualquier miembro del equipo puede hacer por debilidad o actitud, y de maximizar la eficacia de todos los miembros del equipo al colocarlos en sus especialidades. A menudo esas acciones exigen decisiones difíciles.
· Recibir la adopción de los miembros del equipo. Una cosa es lanzar visión sobre el equipo y otra es lograr que sus compañeros de equipo lo adopten. Sin embargo, esto es lo que se debe hacer para forjar una moral mayor. El equipo debe adoptarlo a usted como líder, abrazar los valores y la misión del grupo, y alinearse con sus expectativas. Si usted logra hacerlo podrá llevar el equipo a donde debe ir.
· Comunicar el compromiso. Parte del proceso de lograr que la gente adopte la visión viene de mostrarle el compromiso que usted tiene. La ley de la adopción de Las 21 leyes irrefutables del liderazgo dice que las personas adoptan al líder y después a la visión. Si usted ha demostrado constantemente gran competencia, buen carácter y firme compromiso, ya ha colocado la base para que su gente adopte.
· Desarrollar y capacitar a los miembros para el triunfo. Nada levanta más la moral que el éxito. La mayoría de las personas no logran triunfar por su cuenta. Necesitan ayuda, y esa es una de las razones principales para que alguien las dirija. Si usted invierte en sus compañeros de equipo, entonces les ayuda y el equipo triunfa.

Las dos etapas más difíciles en la vida del equipo son la primera, donde usted intenta crear movimiento en un equipo que no va a ninguna parte, y la tercera, donde usted se debe convertir en un agente de cambio. Estos son los momentos en que es más necesario el liderazgo. La etapa tres es para el líder el momento de hacer o destruir. Si usted puede triunfar en la etapa tres, entonces podrá crear una moral alta en su equipo.
Moral alta, el líder debe hacer pocas cosas
En la etapa cuatro su labor como líder es ayudar al equipo a mantener la moral y el ímpetu en alto. Para hacerlo:
· Mantenga al equipo enfocado y en curso. La moral alta lleva a ganar, y al ganar se mantiene la moral. De ahí la importancia de que los miembros del equipo se mantengan enfocados. Si pierden el enfoque o se salen de curso dejarán de ganar.
Recuerde además: mientras más lejos intente ir, más grande es el impacto de un error en la dirección. A usted no le perjudica salirse de su camino uno o dos pasos al querer cruzar una calle. Pero si quiere atravesar el océano, unos pocos grados lo pueden meter en un gran problema.
· Comunique los triunfos. Algo que ayuda mucho a mantener a las personas en su rumbo es saber que están haciendo lo correcto. Usted puede señalar eso comunicando los éxitos del equipo. Para elevar la moral no hay nada como ganar y celebrar la victoria.
· Elimine lo que dañe la moral. Una vez que el equipo está rodando en la dirección correcta, manténgalo en curso. La ley del gran ímpetu, tomada de Las 21 leyes irrefutables del liderazgo, dice que el ímpetu es el mejor amigo del líder. Los líderes ven antes que otros, de modo que necesitan proteger al equipo de las cosas que lo pueden perjudicar.
· Deje que otros líderes dirijan. Cuando un líder prepara a otros miembros del equipo para conducir y luego les da libertad de hacerlo, está haciendo dos cosas: Primera, utiliza el ímpetu que ya tiene el equipo para crear nuevos líderes que lo guíen. Es más fácil levantar nuevos líderes que triunfen si son parte de un equipo triunfante.
Segunda, aumenta el liderazgo del equipo, lo que lo hace aún más triunfador. Si un líder hace eso una y otra vez logra crear un ciclo de éxitos que alimentan la moral alta del equipo.

El proceso de levantar una moral alta es simple, pero no fácil. Se necesita un liderazgo fuerte y lleva tiempo

Las cuatro etapas de la moral:
1. Moral escasa: El líder debe hacer todo
2. Moral baja: El líder debe hacer cosas productivas
3. Moral moderada: El líder debe hacer cosas difíciles
4. Moral alta: El líder debe hacer pocas cosas

16.C. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo
Cuando usted lo hace bien, se siente bien; cuando usted se siente bien, lo hace bien.

16.D. Cómo ser Mejor Miembro del EQUIPO
Si usted quiere recoger las recompensas de la ley de la moral alta no puede esperar hasta que su moral sea alta para comenzar a actuar. Debe actuar dentro del sentimiento, no sentir dentro de la actuación. Empiece a desempeñarse en un nivel de excelencia apropiado para alguien que experimenta una temporada de triunfos. Su dedicación y entusiasmo le ayudarán en su rendimiento, y este comenzará a inspirar a algunos de sus compañeros de equipo.

16.E. Cómo ser un Mejor Líder para el EQUIPO.
Si usted es un líder en su equipo debe comprender la clase de moral que su equipo está experimentando actualmente:
• Moral escasa: El equipo pasa una mala racha y está negativo.
• Moral baja: El equipo está haciendo algún progreso, pero no tienen unidad ni
confianza.
• Moral moderada: El equipo está experimentando algunos triunfos y comienza a creer en sí mismo, pero se deben tomar algunas decisiones difíciles para llevarlo al nivel superior.
• Moral alta: El equipo está rindiendo en su potencial, está ganando y solo es necesario mantenerlo en la senda.

Una vez que usted haya determinado la etapa en que se encuentra su equipo, entonces aplique las pautas de este capítulo para que pueda llevarlo a la siguiente etapa.

17. Ley de los Dividendos

Es uno de los más grandes forjadores de equipos en todos los deportes, sin embargo es probable que usted nunca haya oído de él. Observe estos impresionantes logros:
• Cuarenta temporadas consecutivas de básquetbol con por lo menos veinte triunfos
• Cinco campeonatos nacionales
• Primer puesto en su zona durante veinte de los últimos treinta y tres años
• 0.870 de porcentaje de triunfos en toda la vida .

Su nombre es Morgan Wootten. ¿Por qué la mayoría de la gente nunca ha oído hablar de él? ¡Debido a que es un entrenador de básquetbol universitario!.
No conozco un mejor entrenador en el ámbito colegial, universitario o profesional. Lo he dicho en cualquier parte y lo diré aquí: Siento un gran respeto por él. Esa es una recomendación muy firme del hombre que ganó diez campeonatos nacionales y entrenó a algunos de los jugadores más talentosos en el juego, entre ellos a Kareem Abdul-Jabbar.

17.A. Sin planes de ser un gran forjador de EQUIPOS.
Morgan Wootten nunca planificó entrenar un equipo. Sin embargo, era un excelente conversador. Su ambición al crecer era
convertirse en abogado, pero estudiando en la universidad, a los diecinueve años de edad, un amigo lo retó a que aceptara un empleo para entrenar niños de un orfanato en béisbol, un deporte del que sabía muy poco.
El equipo no tenía uniformes ni material de equipamiento, y a pesar de trabajar duro perdieron todos los dieciséis juegos.
Durante esa primera temporada, una gran pasión nació en Wootten por esos muchachos. No pudo rechazar cuando ellos le pidieron que regresara y les enseñara fútbol americano.
Además, había jugado fútbol en el colegio y sabía todo acerca de ese deporte. El equipo del orfanato ganó invicto el campeonato CYO de Washington, DC. Pero aún más importante, Wootten comenzó a comprender que quería invertir su tiempo en los niños, no en casos legales.
Incluso ese primer año Wootten empezó a influir en la vida de los muchachos. Recuerda uno en particular que había comenzado a robar y la policía lo enviaba una y otra vez al orfanato. Describió al chico como alguien que ya tenía «dos strikes y medio en contra». Wootten hizo saber al muchacho que se estaba metiendo en problemas. Pero también lo tomó bajo su cuidado.
Darse a las personas de sus equipos es algo que Wootten ha hecho todos los años desde
entonces. El entrenador del Instituto Militar Virginia, Marty Fletcher, ex jugador y asistente de Wootten, resumió así el talento de este último: «Su secreto es que hace sentir a cualquier persona como la más importante del mundo».

17.C. Se crea una Dinastía.
No pasó mucho tiempo antes de que Wootten fuera invitado a convertirse en un entrenador asistente en una reconocida universidad local. Entonces con un par de años de experiencia en su haber llegó a ser el entrenador principal en la universidad DeMatha.
Cuando Wootten comenzó en la universidad en 1956, estaba tomando el control de muchos equipos perdedores.
Ese año el equipo de fútbol americano ganó la mitad de sus partidos, lo cual era una hazaña. Fueron campeones de división en básquetbol y béisbol. Sus equipos han sido ganadores desde entonces. DeMatha se ha considerado por mucho tiempo como una dinastía.
Wootten fue inscrito el 13 de octubre del 2000 en el salón de la fama del básquetbol Naimisth en Springfield, Massachusetts. En ese tiempo sus equipos habían acumulado un récord de 1.210-183. Con los años, más de doscientos cincuenta de sus jugadores han ganado becas universitarias. Doce jugadores de sus equipos universitarios pasaron a jugar en la NBA

17.D. No todo es baloncesto.
Sin embargo, ganar partidos y honra no es lo que más emociona a Wootten sino su inversión en los muchachos. Él dice:
“Los entrenadores en todo nivel a veces tienen la tendencia de perder de vista su propósito, especialmente después de que llega el éxito. Comienzan a poner el caballo detrás de la carreta al trabajar más y más duro en el desarrollo de sus equipos, utilizando a sus muchachos para hacerlo; y se olvidan gradualmente que su propósito real debería ser el desarrollo de los muchachos, utilizando el equipo para hacerlo”.
La actitud de Wootten no solamente cosecha recompensas para un equipo sino para los individuos que lo conforman.

El tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los miembros de un equipo no lo cambia de la noche a la mañana, pero siempre da dividendos.

La inversión en el equipo crece con el tiempo. Morgan Wootten invierte en sus jugadores porque es lo que se debe hacer, y porque ellos le importan. Tal práctica ha hecho buenos a sus jugadores, triunfal a su equipo y notable su carrera. Él es el primer entrenador de básquetbol en haber ganado mil doscientos partidos en cualquier nivel. Desarrollar personas tiene su compensación de todos modos. Ese es el poder de la ley de los dividendos.

17.E. Grandes Inversionistas.
Usted ha leído a lo largo de los capítulos de este libro acerca de personas que se han dedicado a invertir en la gente de sus equipos. Esas inversiones pagan toda clase de magníficos dividendos.
Generalmente el tiempo, el dinero y el esfuerzo que se invierten en desarrollar a los miembros de un equipo no lo cambian de la noche a la mañana, pero siempre dan dividendos. La inversión en el equipo crece con el tiempo.

17.F. Cómo invertir en su EQUIPO.
Creo que la mayoría de las personas reconocen que invertir en un equipo beneficia a todos los que lo conforman. La pregunta para la mayoría no es por qué sino cómo. Permítame hablarle de diez pasos que puede tomar para invertir en su equipo. Usted puede implementar esas prácticas si es jugador o entrenador, empleado o empleador, seguidor o líder. Siempre hay alguien en el equipo que se puede beneficiar de lo que usted tiene para ofrecer. Y cuando todos en el equipo invierten, entonces los beneficios son como el interés compuesto. Se multiplican. Comience invirtiendo en su equipo por medio de:

Tomar la decisión de forjar un equipo.
Esto inicia la inversión en el equipo. Se dice que todo viaje comienza con el primer paso. Decidir que las personas en el equipo son dignas de desarrollo es el primer paso en la formación de un mejor equipo. Eso exige compromiso.
Preparar el mejor grupo posible
Esto eleva el potencial del equipo. Como ya mencioné antes, mientras mejor sea la gente en el equipo, mejor es el potencial. Solo hay una clase de equipo del que usted podría ser parte donde no debe salir y encontrar los mejores jugadores disponibles: la familia. Usted debe mantenerse fiel a esos compañeros de equipo en las buenas y en las malas. Pero todas las demás clases de grupos se pueden beneficiar de la contratación de las mejores personas disponibles.
Pagar el precio para desarrollar el equipo
Esto asegura el crecimiento del equipo. Desarrollar su equipo le costará. Usted deberá dedicar tiempo que podría usar para
productividad personal. Tendrá que gastar dinero que podría usar para beneficio personal. Y a veces deberá hacer a un lado su agenda personal. Sin embargo, el beneficio para los individuos, y para el equipo, vale la pena. Todo lo que usted da es una inversión.
Hacer cosas juntos como equipo
Esto da sensación de comunidad al equipo. Una vez leí esta declaración: «Aun cuando usted haya jugado el partido de su vida, es la sensación de trabajar en equipo lo que recordará. Usted olvidará las jugadas, los lanzamientos y el marcador, pero nunca olvidará a sus compañeros de equipo».
Esto describe la comunidad que se desarrolla entre compañeros de equipo que pasan tiempo haciendo cosas juntos. La única manera de desarrollar comunidad y cohesión entre sus compañeros de equipo es reuniéndose con ellos, no solamente en un ambiente profesional sino también personal. Existen muchos buenos modos de que se conecte con ellos y de conectarse unos con otros.
Facultar a los miembros del equipo con responsabilidad y autoridad
Esto levanta líderes para el equipo. El mayor crecimiento para las personas a menudo ocurre como resultado del sufrimiento y el error de la experiencia personal. Cualquier equipo que quiere que las personas suban a un nivel superior de rendimiento, y niveles
superiores de liderazgo, debe darle a sus miembros tanto autoridad como responsabilidad.
Si usted es un líder de su equipo, no proteja su posición ni acapare su poder. Entréguelo. Ese es el único modo de facultar a su equipo.
Dar crédito al equipo por el éxito
Esto levanta la moral del equipo. Napoleón Bonaparte observó: «Un soldado peleará bastante y duro por un pedazo de cinta coloreada». Halague a sus compañeros de equipo. Fomente el valor de los logros de ellos. Y si usted es el líder, échese la responsabilidad pero no el crédito. Hágalo y su equipo siempre peleará por usted.
Velar porque la inversión en el equipo valga la pena
Esto da responsabilidad al equipo. Cuando usted invierte dinero espera una devolución, tal vez no de inmediato, pero sí seguramente con el tiempo. ¿Cómo sabe si está ganando o perdiendo en esa inversión? Debe ponerle atención y medir su progreso.
Lo mismo se aplica a la inversión en individuos. Usted debe observar si está obteniendo devolución por el tiempo, la energía y los recursos que está poniendo en ellos. Algunos se desarrollan rápidamente. Otros son más lentos para responder, y eso está bien. Lo más importante que usted quiere ver es progreso.
Dejar de invertir en jugadores que no crecen
Esto elimina pérdidas importantes al equipo. Una de las experiencias más difíciles para cualquier equipo es dejar a un compañero detrás. Sin embargo, por el bien de sus compañeros de equipo, eso es lo que usted debe hacer si alguien en su equipo se niega a
crecer o a cambiar. Como ya mencioné en la ley de la cadena, eso no significa que usted ame menos a esa persona. Simplemente quiere decir que deja de pasar su tiempo intentando invertir en alguien que no quiere o no puede hacer que el equipo mejore.
Crear nuevas oportunidades para el equipo
Esto permite al equipo extenderse. No existe inversión más grandiosa que usted pueda hacer en un equipo que darle nuevas oportunidades. Cuando un equipo tiene la posibilidad de ganar nuevo terreno o enfrentar nuevos desafíos, es necesario extenderse para alcanzarlo. Ese proceso no solo da al equipo una oportunidad de crecer sino que también beneficia a todos sus miembros. Todo el mundo tiene la oportunidad de crecer hacia su potencial.
Dar al equipo la mejor oportunidad posible para triunfar
Esto garantiza grandes dividendos al equipo. James E. Hunton dice: «Juntarse es un comienzo. Mantenerse juntos es progreso. Trabajar juntos es un éxito». Una de las cosas más importantes que usted puede hacer es eliminar obstáculos para el equipo, de modo que este tenga las mejores posibilidades de trabajar unido para triunfar. Si usted es miembro de un equipo, eso podría significar sacrificio personal o ayudar a otros a trabajar mejor juntos.
Si usted es un líder, eso significa crear un gran ambiente para el grupo, y darle a cada persona lo que necesita en un momento dado para asegurar el éxito.
Una de las cosas extraordinarias acerca de invertir en un equipo es que el esfuerzo casi asegura grandes dividendos, puesto que un equipo puede hacer mucho más que los
individuos.

17.G. Mi inversión personal y el Rendimiento.
Una vez que usted ha experimentado lo que significa invertir en su equipo, nunca podrá parar. Me llena de gozo pensar en mi equipo (en cómo mis compañeros me añaden valor y cómo yo les añado valor). Y exactamente como aumentan mi inversión y el rendimiento de ellos, mi alegría continúa aumentando.

Mi equipo es mi gozo. No hay nada que no haría por la gente de mi equipo, porque ellos
hacen todo por mí:
Mi equipo me ha hecho mejor de lo que soy.
Mi equipo multiplica mis recursos para el bien de otros.
Mi equipo me capacita para hacer lo que hago con excelencia.
Mi equipo me ha permitido disponer de más tiempo.
Mi equipo me representa donde yo no puedo estar.
Mi equipo provee un ambiente de comunidad que yo disfruto.
Mi equipo llena los deseos de mi corazón.

Si sus experiencias de equipo no son tan positivas como le gustaría, entonces es tiempo de aumentar su nivel de inversión. Forjar un equipo para el futuro es exactamente como hacer crecer una cuenta de ahorros. Esta podría empezar lentamente, pero lo que usted pone en ella le da un gran rendimiento, así como los intereses compuestos obran con las finanzas.
Inténtelo y descubrirá que la ley de los dividendos funciona de verdad. La inversión en el equipo crece con el tiempo.

17.H. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo.
¿Está rindiendo beneficios la inversión que el equipo ha hecho en usted?

17.I. Cómo ser mejor miembro del EQUIPO.
¿Está usted dando un buen rendimiento a la inversión que sus compañeros de equipo están haciendo en usted? Piense en las oportunidades que usted ha recibido y en las experiencias positivas de aprendizaje que ha tenido. ¿Las ha tomado con entusiasmo o ha dejado que muchas de ellas se escapen?
Si usted ha sido displicente en perseguir oportunidades de crecer, entonces cambie hoy sus actitudes. Crezca todo lo que pueda, y decida dar al equipo un gran rendimiento a la inversión que él hace en usted.

17.J. Cómo ser mejor Líder del EQUIPO.
Como líder, usted más que cualquier otro, determina el ambiente de su organización y el hecho de que su gente esté invirtiendo en otros. Empiece por institucionalizar la inversión y hacerla parte del ambiente de su organización. Estimule el crecimiento. Separe tiempo y dinero para invertir en el equipo. Tome además la responsabilidad de invertir en su núcleo de líderes. Mientras más líderes tenga en el equipo y mientras más desarrollados estén, mayores serán los dividendos.

EPÍLOGO

Muchas personas hablan de la química de grupo. Se oye mucho en deportes. Los analistas dirán: «Ese equipo seguramente poseía talento, pero no pudieron desarrollar la química. Por eso es que no rindieron de la manera en que todos esperaban».
Usted quizás se dio cuenta de que en este libro no existe la «ley de la química» y eso tal vez lo haya desilusionado.
Sin embargo, permítame decirle por qué ese concepto no es una de las 17 leyes incuestionables del trabajo en equipo. La química no es algo que usted pueda crear con habilidad o al implementar una técnica sencilla. Química es lo que se desarrolla cuando usted es capaz de implementar todas las leyes del trabajo en equipo.

Mientras más leyes ponga en práctica, más química desarrollará su equipo. Cada vez que un jugador encuentra su lugar en el equipo, se crea una química positiva. Cada vez que un eslabón débil se reemplaza con un mejor jugador de la banca, se crea mejor química. Cuando un catalizador avanza hacia el trofeo y hace que se ejecute algo por vez primera, o cuando un líder descubre un modo de lograr que el equipo rinda en un nivel superior, se crea buena química.

Cuando los jugadores finalmente cuentan unos con otros la química se hace mejor. Cada vez que el equipo asimila otra ley, la química se mejora y el equipo se hace más fuerte.
Espero que usted haya disfrutado las leyes. Más importante aún, espero que las leyes le ayuden a desarrollar el equipo de sus sueños. Adóptelas y fortalecerá a su equipo. ¡Se lo prometo! .

CategoriesPase con Retrovisor

Las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo. John C. Maxwell (2)

9. Ley de la Confiabilidad

10. Ley del Precio

11. Ley del Marcador

12. Ley de la Banca de Apoyo

13. Ley de la Identidad

14. Ley de la Comunicación

15. Ley de la Ventaja

16. Ley de la Moral Alta

17. Ley de los Dividendos

EPÍLOGO

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