"Las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo" de John C. Maxwell (1)
Saludos, mis querid@s voley adict@s. Si no recuerdo mal, este artículo es el primero que hago en esta página web bajo la modalidad de “reaccionando a/con”, puesto que vamos a hablar sobre el contenido de un libro que he conocido hace poco y me ha servido de muchísima ayuda para seguir dando forma a mis propias ideas.
Seguro que os ha pasado muchas veces que sentís que con el paso del tiempo venís eliminando ideas para ir asentando otras y dar la bienvenida a puntos de vista que teníais algo en cuarentena previamente o ni lo teníais en el radar.
A mí me ha pasado muchas veces, y es que en la búsqueda de conocer y entender mucho mas todo lo que envuelve mi labor profesional, busco importantes fuentes de información que me sirvan
Esto me ocurre con la gestión de grupos y el intento de lograr mejorar mi relación con mis deportistas, lograr captar su atención positivamente y su compromiso en la lucha de lograr nuesros objetivos cada temporada.
Gracias a un gran colega de profesión llegue a conocer a John C. Maxwell con su obra, “El Talento no es suficiente” y a raíz de leer este primer título conocí este segundo, “Las 17 Leyes Incuestionables del Trabajo en Equipo” que me ha resultado muy interesante desde el inicio y me servirá para enriquecer mis conocimientos así como pulir aspectos que considero tengo que seguir mejorando todavía.
1. Ley de lo Trascendental
Uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas.
¿Cuál es su sueño?. Para Lilly Tartikoff es curar el cáncer. Ella no es científica ni necesita serlo. Todo lo que necesita es conocer la ley de lo trascendental.
La ley de lo trascendental nos lleva a plantearnos si existen los super héroes, o son en si mismos un simple mito, ¿existen los superman?. Permanecer solos no nos lleva a ninguna parte, pero por naturaleza del ser humanos algunas veces el ego, la inseguridad, la ingenuidad y el temperamento nos lleva al aislamiento y un super héroe no llegará a rescatarnos.
Si bien es cierto que es una obviedad decir que los super héroes como tal, con poderes extraordinarios y sobrehumanos no existe, aunque si podemos tener alguno de ellos como favorito en la ficción, todos tenemos personas a las que admirar por sus capacidades, talentos, esfuerzos y aportes en algún determinado campo.
- empresarios como Jeff Bezos ó Bill Gates.
- deportistas como Rafa Nadal, Michael Jordan o Leonel Messi.
- artistas como Pablo Picasso o Mozart.
- personajes de la industria del cine como Leonardo di Caprio, Charlie Chaplin o Stephen Spielberg.
- pensadores revolucionarios como Madame Curie, Thomas Edison o Albert Einstein?.
No hay problema en afirmar que todos admiramos a los que triunfan. Admiramos especialmente a los aborígenes que estaban aquí antes que llegaran los conquistadores, a aquellos luchadores solitarios que no se dejaron acobardar por las circunstancias o la oposición, a los representantes de la ley que luchan por mantener la paz en nuestros pueblos, etc.
1.A. El Mito del Llanero Solitario
Por más que admiremos a los triunfadores solitarios, la verdad es que nadie ha podido hacer solo algo de valor. La creencia que una persona sola puede hacer algo grande es un mito. No existen los Rambos reales que derrotan, solos, a un ejército hostil. Incluso el Llanero Solitario no fue, en realidad, un solitario. ¡Adonde iba, iba con su Tonto!.
La historia de los Estados Unidos, como la de los demás países, está marcada por los logros de muchos dirigentes firmes y personas innovadoras que se arriesgaron. Pero esas personas siempre fueron parte de un equipo. Incluso Albert Einstein, el científico que revolucionó el mundo con su Teoría de la Relatividad, no trabajó en aislamiento.
1.B. La importancia del trabajo en EQUIPO.
Un proverbio chino dice que «detrás de un hombre talentoso, siempre hay otro hombre talentoso». La verdad es que en el corazón de toda gran conquista hay un equipo. La cuestión no es si los equipos son importantes, sino si reconocemos que lo son y nos
esforzamos por llegar a ser los mejores miembros del equipo. Por eso es que yo digo que uno es demasiado pequeño como para pretender hacer grandes cosas. Solo, usted no puede hacer nada realmente importante. Esa es la ley de lo trascendental.
«No hay problema que no podamos resolver juntos, y muy pocos que podamos resolver por nosotros mismos».
—LYNDON JOHNSON
¿Por qué permanecemos solos?
A pesar de todo lo que sabemos sobre el potencial de los equipos, ¿por qué será que hay personas que insisten en hacer las cosas solas? Creo que las razones son varias:
- El Ego. Pocas personas están dispuestas a admitir que no lo pueden hacer todo, pero esa es la realidad de la vida. Los superhombres o las supermujeres no existen. Los equipos de trabajo surgen cuando usted empieza a pensar en «nosotros» en lugar de en «mí».
El filántropo Andrew Carnegie comentó : «Es un gran paso adelante en su desarrollo cuando usted acepta que otras personas pueden ayudarle a hacer un mejor trabajo del que podría hacer solo». Si quiere hacer algo realmente grande, entonces despójese de su ego y dispóngase a ser parte de un equipo. - Inseguridad. una de las razones por la que muchos individuos no promueven el trabajo en equipo es porque se sienten amenazados por los demás. Es probable que el estadista florentino del siglo dieciséis, Nicolás Maquiavelo, haya llegado a la misma conclusión, lo que lo llevó a escribir: «El primer método para medir la inteligencia de un gobernante es observar las personas que le rodean».
Yo creo que es la inseguridad, más que un juicio deficiente o la falta de inteligencia, la que hace que los líderes con frecuencia se rodeen de gente débil. - Ingenuidad. Algunas personas que estuvieron en este grupo, con esta característica, al final cambiaron de idea. Esto ocurrió cuando descubrieron que sus sueños eran más grandes que sus capacidades y se dieron cuenta que solos no lograrían nada. Entonces cambiaron. Usaron como fórmula para alcanzar sus metas el establecer equipos. Pero algunos aprenden la verdad cuando es demasiado tarde, y como consecuencia nunca logran sus metas. Esto es un fracaso.
«No solo deberíamos usar todos los cerebros que tenemos, sino que deberíamos pedir prestados todos los que podamos».
—WOODROW WILSON - Temperamento. Finalmente, algunas personas no son lo suficientemente inquietas y simplemente no piensan en términos de crear y participar en equipos. Cuando enfrentan desafíos, nunca se les ocurre integrar a otros para lograr algo.
Como persona, para mí es difícil pensar en tales términos. Sea cual fuere el desafío que se me presenta, lo primero que pienso es a quién podría buscar para que haga equipo conmigo y me ayude.
«Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados trabajando con otros ue contra otros».
—ALLAN FROMME
Si hace todo lo que hace solo y nunca participa con otras personas, está creando grandes barreras a su propio potencial. El Dr. Allan Fromme lo expuso de esta manera: «Se sabe positivamente que se logran más y mejores resultados trabajando con otros que contra otros». ¡Qué afirmación! Son los equipos los que hacen cualquier cosa de valor duradero. Además, aun la persona más
introvertida en el mundo puede aprender a disfrutar de los beneficios de ser parte de un equipo
1.C. Pensamiento del Equipo de Trabajo.
¡Posiblemente usted sea bueno, pero nunca tan bueno!
1.D. Cómo ser un mejor miembro del Equipo.
¿Qué grandes metas está usted tratando de alcanzar actualmente?
Escriba a continuación las tres más importantes:
1._______________________________________________________
2._______________________________________________________
3._______________________________________________________
Piense ahora en la forma en que está tratando de alcanzarlas. ¿Qué tipo de estrategia ha venido usando para lograrlo? ¿Lo está haciendo solo? ¿Está estableciendo un equipo para tal fin?.
Si no está tratando de ser parte de un equipo, pregúntese por qué. ¿Es cuestión de ego?.¿Es usted una persona insegura? ¿Es posible que haya juzgado mal el tamaño de los desafíos? ¿O será que su temperamento lo inclina a trabajar solo? Si responde sí a una de estas preguntas, trate de superar la dificultad de inmediato. Mientras más pronto se ransforme en un integrante de un equipo, más pronto podrá alcanzar sus sueños.
1.D. Cómo ser un mejor líder del EQUIPO.
Piense en el sueño más ambicioso que tenga para su vida. Ahora, pregúntese:
• ¿Es más grande que yo?
• ¿Beneficia a otros tanto como a mí?
• ¿Vale la pena dedicarle una parte de mi vida?
Si responde sí a todas estas preguntas, entonces piense en el tipo de personas a las que cree que debe unirse para alcanzar ese sueño. Haga una lista de las personas que conoce y que cree que estarían dispuestas a unirse a usted. Luego, invítelas a una reunión. Siga pensando en otras personas que podrían beneficiarse al ser parte del equipo.
2. La Ley del Cuadro Completo
La meta es más importante que la participación individual.
En una cultura que canta alabanzas a las medallas de oro individuales y donde una persona pelea por sus derechos en lugar de tratar de asumir sus responsabilidades, la gente tiende a perder de vista el cuadro completo. De hecho, algunos parecen creer que ellos son el cuadro completo: Todo gira en torno a sus necesidades, sus metas y sus deseos. Una vez vi un mensaje en una camiseta que expresa muy bien esta actitud. Decía: «Mi idea de un equipo es un montón de gente haciendo lo que yo les digo que hagan».
Pero se supone que un equipo no es un grupo de personas usadas como instrumentos por alguien para su propio beneficio egoísta. Los miembros de un equipo deben beneficiarse mutuamente al compartir sus metas. Deben ser motivados para que trabajen juntos, no manipulados por alguien para alcanzar gloria individual. Cualquiera que esté acostumbrado a reunir personas y usarlas para beneficio propio no es un formador de equipos; es un dictador.
Si usted piensa que es el todo, nunca verá el cuadro completo.
Uno de los mejores lugares para observar la dinámica de equipo es en los deportes. Un acontecimiento deportivo hace que un observador no tenga grandes problemas para determinar si los individuos están trabajando o no juntos. El resultado de un juego es
inmediato y medible. Por esa razón es fácil ver cuando un individuo está pensando solo en él y no en las metas y valores del equipo.
Para ganar en los deportes, los miembros de un equipo deben siempre mantener en
mente el cuadro completo.
Deben recordar que la meta es más importante que su participación o la gloria individual que desean alcanzar. David Robinson, la superestrella del baloncesto profesional de Estados Unidos dijo: «Estoy seguro que cualquier jugador le dirá que los éxitos individuales le ayudarán en su ego, pero si no gana, la alegría le durará muy poco, por eso, es más importante que todo el equipo haya jugado bien».
2.A. Todo tiene que ver con el EQUIPO
Algunos equipos deportivos parecen dejar que cada jugador desarrolle por sí mismo su propia disposición mental. Otros desarrollan una actitud de subordinación y de equipo en todo lo que hacen.
«Si un equipo va a desarrollar todo su potencial, se requiere que cada jugador esté
dispuesto a subordinar sus metas personales al interés del equipo».
—BUD WILKINSON (Entrenador de fútbol americano).
Los equipos triunfadores tienen jugadores que ponen el bien del equipo por sobre el de ellos. Quieren jugar en la posición que les corresponde, pero están dispuestos a hacer lo que sea necesario para el bien del equipo. Incluso están dispuestos a sacrificar su actuación por alcanzar la meta mayor. Esa es la ley del cuadro completo.
2.B. La forma de ver el Cuadro Completo.
Los que forman equipos triunfadores nunca olvidan que cada persona en un equipo tiene una función que desempeñar, y cada función contribuye al cuadro completo. Sin esa perspectiva, el equipo no puede alcanzar su meta, tanto si el «juego» del equipo es en los deportes, los negocios, la familia, el ministerio, como si es en el gobierno.
Los líderes en el más alto nivel entienden la ley del cuadro completo. Mantienen permanentemente delante de ellos y de su gente la visión del cuadro completo.
«No todos en un equipo campeón reciben publicidad, pero todos pueden decir que son campeones».
—EARVIN «MAGIC» JOHNSON
Esa es la clase de disposición mental que se requiere para establecer un equipo. Se necesita valentía y resolución para reconocer que la meta es más importante que la participación individual.
2C. Un EQUIPO que ejemplifique el Cuadro Completo.
1. Observe el cuadro completo. Todo comienza con visión. Usted tiene que tener una meta. Sin ella, no puede tener un equipo verdadero.
Un individuo sin una meta va a parar a cualquier parte. Un grupo de personas sin una meta no va a ninguna parte. Por otro lado, si la visión por lograr el cuadro completo es sostenida por cada miembro del grupo, entonces estas personas tienen el potencial de llegar a ser un equipo efectivo.
2. Mida su Situación. Una de las ventajas de ver el cuadro completo es que ayuda a reconocer cuánto falta todavía para alcanzar la meta.
Para alguien que está decidido a hacer todo solo, ver el abismo que hay entre lo que se ha hecho y lo que queda por hacer es a menudo deprimente. Pero a las personas que viven para levantar equipos, no les preocupa ver el tamaño de la tarea que queda por hacer. No se desaniman ante el reto, más bien saborean la oportunidad. Desean que llegue el momento
de establecer un equipo y fijar un plan para alcanzar la visión.
3. Organice los recursos que se necesitan. No importa en qué clase de equipo está usted. No podrá hacer progresos sin el
respaldo del equipo apropiado, facilidades, fondos, etc., tanto si su meta contempla ascender una montaña, como captar un mercado o crear un ministerio. Mientras mejores sean los recursos de un equipo, menores serán las distracciones que tendrán los integrantes en su intento de alcanzar su meta.
4. Procúrese los integrantes correctos. Cuando intente formar un equipo exitoso, los integrantes lo son todo. Usted puede tener una gran visión, un plan preciso, estar lleno de recursos y un liderazgo formidable, pero si no cuenta con las personas correctas, no va a llegar a ninguna parte.
Usted puede perder con buenos jugadores, pero no puede ganar con malos.
5. Renuncie a las Agendas Personales. Los equipos que ganan tienen jugadores que se están preguntando continuamente:
«¿Qué es lo mejor para los demás?». Ellos continuamente están dejando de lado sus agendas personales cuando se trata del bien del equipo. Su motivación se puede expresar con las palabras de Ray Kroc, fundador de McDonalds, quien dijo: «Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros».
«Ninguno de nosotros es más importante que el resto de nosotros».
—RAY KROC
6. Suba a un nivel superior. Solo cuando los jugadores se unen y renuncian a sus propias agendas un equipo puede subir a un nivel superior. Esta es la clase de sacrificio que se requiere para trabajar en equipo. Desafortunadamente, algunas personas prefieren pegarse a sus agendas y seguir el paso que le marca su propio ego inflado en lugar de olvidarse de eso para alcanzar algo mucho más grande que ellos mismos.
Es como lo dijo el filósofo Federico Nietzsche: «Muchos están listos para seguir su propio camino, pocos en ir tras la meta». Y eso es una lástima porque las personas que solo piensan en ellos mismos están dejando de ver el cuadro completo. Como resultado, su propio potencial no se desarrolla bien, y los que dependen de ellos también pierden.
2.D. Una Meta Compartida
Habitat for Humanity es la creación de los Fuller y su éxito es el resultado de los esfuerzos de cientos de miles de personas de alrededor del globo. Pero fue Jimmy Carter el que le dio a la iniciativa categoría de universal. Su servicio desinteresado inspiró a ricos y a pobres, ignorados y famosos, poderosos y gente corriente para ver la tremenda meta de ayudar a la gente de los más bajos niveles de la sociedad, proveyéndoles de un lugar decente donde vivir. Y los inspiró hasta el punto de involucrarlos también en el trabajo.
Hasta ahora, Habitat ha construido más de cien mil casas, proveyendo de un techo a más de medio millón de personas alrededor del mundo. ¿Por qué? Porque ellos, como Carter, querían ser parte de algo más grande que ellos mismos. Y porque entendieron que la meta era más importante que las funciones que ejecutaban individualmente. Estuvieron dispuestos a abrazar la ley del cuadro completo.
2.E. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo
Mientras más correctamente vea el cuadro completo, más pronto servirá en el equipo.
2.F. Cómo ser un mejor miembro del EQUIPO.
¿Cuál es la meta más grande que usted tiene en su vida? ¿Está actualmente participando en algo que es más grande que usted mismo? Si no, aparte un tiempo para pasarlo a solas reflexionando sobre sus metas y sus prioridades. Si está tratando de realizar algo grande, entonces pregúntese qué está dispuesto a hacer para lograrlo. ¿Está dispuesto a asumir un papel subordinado si fuese necesario, para el bien del equipo, como lo hizo el Presidente Carter? Si no, es posible que usted se transforme en un obstáculo para el éxito del equipo.
2.G. Cómo ser un mejor Líder para el EQUIPO.
Piense en un equipo del cual usted sea integrante actualmente (preferiblemente uno con una gran meta). ¿Qué tipo de actitud tienen los miembros del equipo en relación con el cuadro completo? ¿Son ellos jugadores del equipo que desean hacer lo que sea necesario
con tal que el equipo triunfe? ¿O no desean más que beneficiarse ellos?.
Comience a comunicar la idea de equipo a otros a través de una disposición de servir al cuadro completo en lugar de a usted mismo. Luego piense en algunas maneras en que puede ayudar a sus compañeros de equipo a abrazar la ley del cuadro completo. Motive a los demás describiéndoles el cuadro completo. Honre públicamente el hecho de ser miembro del equipo. Y ofrezca recompensas a quienes se sacrifican por el bien del equipo.
3. La Ley de la Especialización
Cada jugador tiene un lugar donde dar lo mejor de sí.
Un equipo experimenta cosas buenas cuando cada uno de los jugadores ocupa el lugar donde dará lo mejor de sí. Las grandes cosas ocurren cuando todos los jugadores del equipo están ubicados en la posición que maximiza sus talentos, sus habilidades y su experiencia. Ese es el poder de la ley de la especialización.
3.A. Cuando las personas están en el lugar equivocado. Casi todos hemos visto equipos donde las personas tienen que desempeñarse en un lugar que no es para ellos: un contador forzado a trabajar con personas todo el día, un delantero que tiene que jugar de defensa, un guitarrista que ocupa el lugar ante el teclado, un profesor atrapado en hacer trabajo de oficina, una esposa que odia la cocina obligada a cocinar.
¿Qué pasa a un equipo cuando uno o más de sus integrantes juegan constantemente en la posición que no es la de ellos? Primero, baja la moral porque el equipo no está jugando a toda su capacidad; luego vienen los disgustos y los resentimientos. Las personas obligadas a trabajar en una posición extraña para ellos se resienten porque no pueden desarrollar todas sus capacidades.
Además, otras personas en el equipo que saben que en la posición correcta podrían rendir mucho más que en la que están ocupando, se resienten de que sus habilidades estén desperdiciándose. Dentro de muy poco, la gente pierde el interés de trabajar como un equipo. Entonces la confianza de cada uno empieza a desmoronarse. Y la situación empieza a empeorar cada día.
El equipo deja de progresar y la competencia se pone a la delantera. Como resultado, el equipo no llega a desarrollar su potencial. Cuando las personas no están allí donde saben hacer las cosas bien, no hay posibilidad de mejorar la situación. Esa es la ley de la especialización.
La persona equivocada en el lugar equivocado = Regresión
La persona equivocada en el lugar correcto = Frustración
La persona correcta en el lugar equivocado = Confusión
La persona correcta en el lugar correcto = Progreso
Las personas correctas en los lugares correctos = Multiplicación
3.A. Poner a la gente en su LUGAR.
El entrenador de la Liga Nacional de Football, NFL, Vince Lombardi dijo: «Los logros de una organización son el resultado del esfuerzo combinado de cada individuo». Así es, pero hacer de un equipo un conjunto ganador no es solo cuestión de tener a las personas correctas. Incluso si usted tiene un gran grupo de individuos talentosos, y cada persona no está dando lo mejor de sí, no será posible obtener todo el potencial del equipo. Este es el arte de dirigir un equipo. ¡Usted ha conseguido poner a las personas en sus lugares precisos, es decir, en la forma más positiva!
Para poder poner a las personas en los lugares donde utilizan sus talentos y elevan al máximo el potencial del equipo se necesitan tres cosas. Usted debe:
1. Conocer el EQUIPO. Usted no puede armar un equipo ganador o una organización de éxito si no conoce su visión, propósito, cultura, historia, etc. Si no sabe a dónde está tratando de ir el equipo y por qué está tratando de ir allí, usted no podrá llevar al equipo a su máximo potencial. Usted tendrá que empezar donde el equipo realmente está. Solo entonces podrá llevarlo a donde sea.
2. Conocer la SITUACIÓN. Aun cuando la visión o propósito de una organización pudiera ser constante, su situación cambia frecuentemente. Los buenos organizadores de equipos conocen el punto donde está el equipo y qué requiere esa particular situación.
3. Conocer al JUGADOR. Suena como algo obvio, pero usted debe conocer a la persona a la que está tratando de poner en la posición conveniente. Lo menciono porque hay líderes que tienden a querer que todo el mundo se conforme a su imagen, y que en su trabajo usen las mismas técnicas y métodos suyos de resolver problemas. Pero armar un equipo no es como trabajar en una línea de ensamblaje.
Cuando trabaje en la formación de un equipo fíjese en la experiencia, las habilidades, el temperamento, la actitud, la pasión, el don de motivar a los demás, la disciplina, la fuerza emocional y el potencial de cada persona. Solo entonces estará listo para ayudar a cada miembro de su equipo a encontrar su lugar apropiado.
3.B. Comience buscando el lugar apropiado para usted.
En este momento quizás usted no esté en condiciones de incorporar a otros a su equipo. Incluso, quizás esté pensando, ¿Cómo puedo encontrar mi propio lugar? Si tal es el caso, le sugiero que siga las siguientes pautas:
– Tenga confianza en sí mismo.
– Conózcase
– Confíe en sus líderes
– Visualice el cuadro completo
– Confíe en su experiencia
Cuando descubra su lugar, va a decir: «¡En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como este, de modo que este tiene que ser el lugar!»
3.C. Pensamiento en el EQUIPO de Trabajo.
Usted es más valioso allí donde su aporte es mayor
3.D. Cómo ser un mejor miembro del EQUIPO.
¿Ha encontrado usted su lugar?. Al cumplir usted con sus responsabilidades, ¿ha pensado en algo así como: En ninguna otra parte podré encontrar un lugar como este, de modo que este tiene que ser el lugar? Si ha sido así, entonces mantenga el curso y siga creciendo y aprendiendo en el área de su competencia. Si no, necesita ponerse en camino.
Si usted sabe cuál es su lugar pero no está trabajando en él, empiece a planificar una transición. Puede que sea tan sencillo como un cambio de tareas o tan complicado como un cambio de carrera. No importa si le tomará seis semanas o seis años, necesita un plan de transición y un programa para completarlo. Una vez que esté seguro del rumbo, ármese de valor para dar el primer paso.
Si no sabe cómo empezar, necesita hacer alguna investigación. Háblele a su esposo o esposa y a sus amigos más cercanos sobre sus fortalezas y sus debilidades.
Pídale una evaluación a su líder. Hágase algunos exámenes de personalidad y carácter. Ponga atención a los temas recurrentes en su vida. Trate de articular los propósitos de su vida. Haga lo que haya que hacer para encontrar pistas sobre dónde debería estar. Luego intente cosas nuevas relacionadas con sus descubrimientos. La única manera de encontrar su lugar es ganando
experiencia.
3.D. Como ser un mejor líder de EQUIPO.
Una de las señales de un gran líder de equipo es que todos los integrantes estén en los lugares que les corresponden. Use las pautas halladas en este capítulo, conozca su equipo, la situación y los jugadores, para empezar a perfeccionar su proceso de ubicación. Y recuerde esto: Para ayudar a los demás a alcanzar su potencial y maximizar su efectividad, ayúdelos a ubicarse en su zona de comodidad, pero nunca fuera de su zona de talentos.
Mover a las personas fuera de sus dones les lleva a frustraciones, pero motivar a las personas en las zonas donde se sienten cómodos los conduce a su realización.
Una de las señales de un gran líder de equipo es que todos los integrantes estén en los lugares que les corresponden.
4. Ley del Monte Everest
A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta.
La práctica de escalar montañas no está hecha para los débiles del corazón porque entre los lugares más inhóspitos de la tierra se cuentan las altas montañas. Por supuesto, eso no ha impedido que siempre haya quienes aspiren a conquistarlas. En 1786, los primeros escaladores llegaron a la cumbre de la montaña más alta de Europa, el Mont Blanc, en Francia. Aquello fue toda una proeza. Pero hay una gran diferencia entre escalar la cumbre más alta de los Alpes de 4,800 metros y escalar el Everest, el pico más alto del mundo con 8,850 metros, especialmente antes que se dispusiera del moderno equipo que existe hoy día. El Everest es increíble.
4.A. Medir el Costo.
Solo alguien que ha escalado una gran montaña sabe lo que demanda llegar a la cumbre (meta).
4.B. Para llegar a la cumbre se necesita un EQUIPO.
Siguiendo con la referencia del autor sobre escalar grandes cumbres como el Everest; Por cada nivel que los escaladores alcanzaran se necesitaría un grado más alto de trabajo en equipo.
Un grupo de hombres quedaría exhausto con solo llevar el equipo montaña arriba para el siguiente grupo. Equipos de dos hombres irían haciendo el camino hacia la cumbre, buscando los lugares más apropiados, haciendo escalones allí donde se pudiera, asegurando las cuerdas. Y entonces, una vez que lo hubieran hecho quedaría listo el camino para el siguiente turno que seguiría escalando.
Del trabajo de equipo, Tenzing dijo:
“No se sube una montaña como el Everest tratando de trabajar solo o en competencia con sus compañeros. El trabajo en equipo se hace lenta, cuidadosamente y sin egoísmos.
Por supuesto que me gustaría llegar a la cumbre por mí mismo; es lo que he soñado toda mi vida. Pero si lo logra otra persona, lo asumiré como un hombre y no me pondré a llorar como un niño. Para eso está la montaña ahí”.
El equipo de escaladores, siguiendo la vía abierta para ellos finalmente logró que dos pares de ellos intentaran alcanzar la cima. El primero estaba formado por Tom Bourdillon y Charles Evans. Cuando lo intentaron y fracasaron, le tocó el turno al otro equipo. Este
estaba formado por Tenzing y Edmund Hillary.
Ellos aprovecharon al máximo la oportunidad que se les brindaba. Y el 29 de mayo de 1953, Tenzing Norgay y Edmund Hillary lograron lo que hasta entonces ningún otro ser humano había alcanzado: ¡Pararse en la cima del Monte Everest, el pico más alto del
mundo!
¿Podrían haberlo hecho solos Tenzing e Hillary? La respuesta es no. ¿Podrían haberlo logrado sin la ayuda de un gran equipo? De nuevo, la respuesta es no. ¿Por qué?. Porque a medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esa es la ley del Monte Everest.
4.C. ¿Cual es su Everest?.
Quizás usted no sea un escalador ni tenga la menor intención de intentar llegar a la cima del Everest. Pero supongo que tendrá algún sueño. Esto lo digo con bastante seguridad porque sé que todos, muy dentro de nosotros, tenemos uno, aunque aun no lo hayamos definido muy bien. Si usted tiene un sueño, necesita un equipo para hacerlo realidad. ¿Cómo hacer para formar un equipo? Creo que la mejor manera de comenzar es haciéndose tres preguntas:
- ¿Cuál es mi sueño?. Todo comienza con esta pregunta, porque su respuesta le revelará lo que podría ser ese sueño. Robert Greenleaf ha dicho: «Nada importante ocurre sin un sueño. Para que algo grande llegue a suceder, se necesita un gran sueño».
¿Qué hay en su corazón? ¿Qué posibilidades ve para su vida? ¿Qué le gustaría lograr mientras pasa por este mundo? Solo un sueño contestará tales preguntas.
Si quiere hacer algo realmente grande, debe tener un sueño. Pero un sueño no es suficiente. Podrá hacerlo realidad solo si es parte de un equipo. - ¿Quién integra mi equipo?.
Esta segunda pregunta le dice lo que es. Mida su situación actual. Su potencial está en relación directa con el equipo que tenga.
Por eso es que debe ser cuidadoso en seleccionar a quienes estarán junto a usted en esta jornada. Un escalador de montañas como Maurice Wilson, que tenía a su lado únicamente a tres compañeros semi convencidos, nunca podría haber alcanzado su sueño de escalar la montaña. Sin embargo, alguien como Tenzing Norgay, que siempre escaló el Everest con los mejores montañistas del mundo, estaba capacitado para llegar a la cumbre. Un gran sueño con un equipo inadecuado no pasa de ser una pesadilla.
Su equipo debe tener el tamaño de su sueño. - ¿Cómo deberá ser mi equipo ideal?
La verdad es que su equipo debe tener el tamaño de su sueño. Si no es así, entonces fracasará. Usted no puede alcanzar un «10» con un equipo que apenas alcanza a «4».
Sencillamente las cosas así no funcionan. Si quiere escalar el Monte Everest, necesita un equipo del tamaño del Monte Everest. No hay otra fórmula para lograrlo. Es mejor tener un gran equipo para un sueño pequeño, que un gran sueño con un equipo ineficiente.
4.D. Concéntrese en su equipo no en el Sueño.
Uno de los errores que he visto repetidamente cometer a la gente es que dedican demasiada
atención a su sueño y muy poca a su equipo. Pero la verdad es que si consigue el equipo correcto, el sueño no requerirá mayor atención de su parte.
Cada sueño trae sus desafíos. La clase de desafío determina la clase de equipo que usted necesita tener. Fíjese en los siguientes ejemplos:
Muchas personas ponen demasiada atención en su sueño y muy poca en su equipo.
Clase de desafío -> Clase de equipo que se requiere
Nuevo desafío -> Equipo creativo
Desafío controversial -> Equipo unido
Desafío para cambio -> Equipo rápido y flexible
Desafío poco grato -> Equipo motivado
Desafío diversificado -> Equipo que se complemente
Desafío de largo plazo -> Equipo decidido
Desafío tamaño Everest -> Equipo con experiencia
Si usted quiere alcanzar su sueño, es decir, hacerlo una realidad y no solo imaginárselo ya alcanzado, entonces trabaje en su equipo, pero al hacerlo, asegúrese que sus motivos sean los correctos. Algunas personas forman un equipo solo para beneficiarse ellos. Otros lo hacen porque disfrutan la experiencia y quieren crear un sentido de comunidad. Y otros lo hacen porque quieren constituir una organización. Lo divertido en estas razones es que si usted está motivado por todas ellas, su deseo de formar un equipo probablemente surja de su deseo de valorizar a cada uno de los miembros.
Pero si su deseo de formar un equipo tiene su origen en solo una de estas razones, probablemente necesite examinar sus motivos
4.E. Cómo hacer crecer un EQUIPO.
Cuando el equipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo. En cuanto a esta segunda posibilidad, a continuación le expongo mi recomendación:
- Trabaje con los miembros del equipo. El primer paso que tiene que dar cuando un equipo no está alcanzando todo su potencial es ayudar a sus miembros a crecer. Si usted está al frente del equipo, una de sus responsabilidades mayores es ver el potencial que las personas no ven en ellos y ponerlo a trabajar. ¡Cuando logra esto, está haciendo el trabajo de un verdadero líder! . Cuando el equipo que ha formado no está a la altura del equipo de sus sueños, entonces tiene solo dos alternativas: olvidarse de su sueño o desarrollar su equipo.
Piense en las personas que integran su equipo y vea lo que necesitan basado en las siguientes cuatro categorías:
• Iniciador entusiasta – Necesita dirección
• Aprendiz desilusionado – Necesita entrenamiento
• Completador cauteloso – Necesita apoyo
• Realizador auto-confiado – Necesita responsabilidad
Siempre dé a las personas que ya forman parte de su equipo una oportunidad para crecer y desarrollarse. - Agregue al EQUIPO miembros clave. Aun cuando usted pueda dar a cada persona integrante de su equipo una oportunidad para aprender y crecer, y ellos hagan el mejor uso de tal oportunidad, es probable que sigan careciendo del talento que necesitan para hacer realidad su sueño. Esto significa que ha llegado el momento de reclutar ese talento. A veces todo lo que el equipo necesita es una persona clave, con talento en una área, para hacer la diferencia entre éxito y fracaso. (Me referiré más a esto en la ley de la banca de apoyo).
- Cambie el liderazgo. Cada desafío necesita un líder con dones y talentos que pueda dirigir al equipo para acometer el reto. Hay quienes creen que una persona debe ser el líder del equipo siempre.
Esa es una idea falsa. Es lo que yo llamo el mito de la cabecera de la mesa. No puede ni debería ser siempre la misma persona la que dirige el equipo en cada situación. Si usted, como miembro del equipo, implanta la idea de un solo líder, el equipo nunca alcanzará su potencial. Si usted, como líder, pone la expectativa en usted mismo, está destinado al fracaso. A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico.
A menudo, el desafío del momento determina el líder para ese desafío específico. ¿Por qué? Porque cada persona en el equipo tiene fuerzas y debilidades que entran en juego para bien o para mal.
Cada integrante del equipo tiene su valor. Sin embargo, es importante evitar otro problema en el liderazgo. Es el llamado mito de la mesa redonda. Es la creencia que todos en el equipo son iguales, que todas las opiniones tienen el mismo peso, y que un equipo puede funcionar igual, sea quien sea el que está al mando. Esto tampoco es verdad. - Quite a los miembros ineficaces. A veces, por falta de habilidad o por una actitud inadecuada, un miembro del equipo puede transformar a un equipo ganador en uno perdedor. En tales casos usted debe poner el equipo en primer lugar y hacer los cambios que sea necesario para el bien de todos.
Hacer que un equipo se desarrolle no es fácil. Demanda y consume mucho tiempo. Perosi quiere hacer su sueño realidad, no tiene otra salida. Mientras más grande es el sueño, más grande tiene que ser el equipo. A medida que el desafío crece, la necesidad de un trabajo en equipo aumenta. Esta es la ley del monte Everest.
4.F. No todos los DESAFÍOS suponen un SUEÑO.
Los desafíos que nuestros equipos confrontan no siempre son lo que nosotros hemos elegido. A veces se precipitan sobre nosotros y no nos queda otra cosa que hacer que enfrentarlos y hacer lo mejor que podamos con el equipo que tenemos, o rendirnos y sufrir las consecuencias.
4.G. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo.
El tamaño de su sueño debe determinar el tamaño de su equipo.
4.H. Cómo ser un mejor miembro para el EQUIPO.
¿Cuál es su primera reacción natural cuando un desafío se pone difícil? ¿Se aisla del resto del mundo para pensar? ¿Trata de resolver el problema solo? ¿Se aleja de los demás para evitar presiones? ¿O se apoya en sus compañeros y deja que ellos se apoyen en usted?
Si aun no lo hace, aprenda a reunirse con sus compañeros de equipo. Solo no podrá enfrentar con éxito un gran desafío. Como lo declaró Tenzing: «En una gran montaña, nadie abandona a sus compañeros y se lanza a la conquista de la cima solo».
4.I. Cómo ser un MEJOR LÍDER de EQUIPO.
¿Qué clase de ajuste necesita hacer para crear su equipo ideal, el que puede enfrentar con éxito los desafíos que habrán de presentársele? ¿Necesita pasar más tiempo ayudando a su gente a que se desarrolle? ¿Necesita agregar algunos miembros claves al equipo? ¿O debería hacer cambios en su liderazgo? Y, por supuesto, no se olvide que usted también necesita mantenerse creciendo. Lo que es válido para un miembro del equipo es igualmente válido para el líder: Si usted no ha estado creciendo, es tiempo de empezar.
5. Ley de la Cadena
Todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil.
Aunque a cualquier equipo le gusta medirse por sus mejores hombres, la verdad es que todo equipo es tan fuerte como lo es su eslabón más débil. No importa cuánto traten de racionalizarlo, compensarlo u ocultarlo, finalmente un eslabón débil quedará en evidencia. Esa es la ley de la cadena.
5.A. Su EQUIPO no es para todos.
Uno de los errores que con frecuencia cometía al comienzo de mi carrera como líder de un equipo era creer que todos los que estaban en mi equipo se mantendrían en él. Había varias razones para pensar así.
Primero, yo tiendo a ver instintivamente lo mejor de cada persona. Cuando observo a individuos con potencial veo todo lo que pueden llegar a ser aunque ellos mismos no lo vean. Y trato de animarlos y equiparlos para que sean mejores de lo que son.
Segundo, en realidad me gusta la gente. Mientras más se involucran en algo, más grande es la alegría. Y tercero, porque al tener visión y creer que mis metas valen la pena y son beneficiosas, a veces en forma ingenua asumo que todo el mundo querrá involucrarse conmigo. Pero solo porque yo quiera unirme a todos no significa que siempre todo habrá de salir bien.
Debemos aceptar que para nuestro equipo no todo el mundo va a decir SÍ:
- No todos quieren decir SÍ. Algunas personas sencillamente no quieren hacerlo. Para otros, el asunto es cuestión de actitud. Sencillamente no quieren el cambio propuesto, no quieren crecer o conquistar nuevos territorios. Se aferran al statu quo.
Todo lo que hay que hacer con estas personas es agradecerles amablemente por sus contribuciones pasadas y seguir adelante. - No todos deben decir que SÍ. Otras personas no deberían unirse a un equipo simplemente por cuestión de agenda. Tienen otros planes, y las metas de usted no son el lugar apropiado para ellos. Lo mejor que puede hacer con este tipo de personas es desearles éxito y hasta donde le sea posible, ayudarles en sus propios planes para que triunfen en lo que hagan.
No todos pueden decir que SÍ. Para el tercer grupo de personas, el asunto es de capacidad. Es posible que no sean
capaces de mantener el ritmo con los demás miembros del equipo o ayudar al grupo a llegar al lugar a donde quieren ir. ¿Cómo se puede reconocer a esta clase de personas?. No son muy difíciles de identificar porque a menudo:
• No pueden mantener el ritmo con los demás miembros del equipo
• No se desarrollan en su área de responsabilidad
• No pueden ver el cuadro completo
• No están dispuestos a trabajar en sus puntos débiles
• No están dispuestos a trabajar con el resto del equipo
• No pueden cumplir las expectativas para su área
Si usted tiene personas que muestren una o más de estas características, entonces necesita reconocer que se trata de eslabones débiles. Lo anterior no significa que se trata necesariamente de malos elementos. En realidad, hay algunos equipos que existen para servir a los eslabones débiles y ayudarles a ser fuertes. Depende de cuáles sean las metas del equipo.
Si usted se da cuenta que en su equipo tiene eslabones débiles, tiene dos cosas por hacer: entrenarlos o deshacerse de ellos. Por supuesto, su primera prioridad siempre debe ser entrenarlos. Esto puede hacerse en varias maneras: proveyéndoles libros para que lean, enviándolos a conferencias, presentándoles nuevos desafíos, poniéndoles mentores. Yo creo que con frecuencia la gente alcanzará el nivel de sus expectativas. Déles esperanza y entrenamiento y mejorarán.
¿Pero qué tendría que hacer si un miembro del equipo está fallando continuamente, incluso después de haber recibido entrenamiento especial, aliento y oportunidades para mejorar? Mi padre acostumbraba usar este refrán: «El agua busca su nivel». Es posible que alguien que es un eslabón débil en su equipo llegue a ser una estrella en otro equipo. Usted necesita darle a esa persona la oportunidad de encontrar su propio nivel en otra parte.
5.B. El impacto de un eslabón débil.
Si usted es un líder de equipo, no puede evitar tener que contender con eslabones débiles. Los miembros de un equipo que no son capaces de cargar con su propio peso no solo hacen torpe la marcha del equipo, sino que afectan a su liderazgo. Eche una mirada a algunas de las cosas que ocurren cuando un eslabón débil se mantiene en el equipo:
- Los miembros más fuertes identifican al más débil. Un eslabón débil no se puede ocultar, excepto en un grupo de personas débiles. Si en su equipo usted tiene personas fuertes, ellos siempre saben quién es el que no está alcanzando el nivel requerido.
- Los miembros más fuertes tienen que ayudar al débil. Si su gente tiene que trabajar unida como equipo para hacer el trabajo, eso significa que tienen dos alternativas cuando se da el caso de un compañero débil.
Pueden ignorar a esa persona y dejar que todo el equipo sufra, o ayudarlo para que alcance las metas. Si tienen sentido de equipo, lo van a ayudar. - Los miembros más fuertes llegan a resentirse con el débil. Sea que los miembros más fuertes ayuden o no, el resultado siempre será el mismo: resentimiento. A nadie le gusta perder o rezagarse por la misma persona.
- Los miembros más fuertes serán menos efectivos. Cuando usted, además de la suya, tiene que llevar la carga de otro, su rendimiento está amenazado. Haga eso por un largo tiempo, y todo el equipo sufrirá.
- Los miembros más fuertes ponen en duda la capacidad del líder
Finalmente, cada vez que el líder permite que el eslabón débil permanezca siendo parte del equipo, los demás miembros que se sienten forzados a compensar el déficit de éste, empiezan a dudar del valor y discernimiento del líder. Usted pierde el respeto de lo mejor cuando no actúa inteligentemente en cuanto a lo peor.
Los miembros del equipo pueden evitar la dura decisión de confrontar a sus compañeros que están fallando, pero el líder no puede. Precisamente, una de las diferencias entre los líderes y los seguidores es la acción. A menudo los seguidores saben lo que tienen que hacer, pero no quieren o no pueden asumir su responsabilidad.
Pero debe saber esto: si otras personas en el equipo hacen decisiones por usted debido a que usted no quiere o no
puede hacerlas, entonces su liderazgo está comprometido y usted no está sirviendo adecuadamente al equipo.
Usted pierde el respeto de lo mejor cuando no actúa inteligentemente en cuanto a lo peor.
5.C. Fortalecer la Cadena.
Los miembros débiles del equipo siempre absorben más del tiempo del equipo que los fuertes. Una razón es que las personas más competentes tienen que dar de su tiempo para compensar por aquellos que no llevan la parte de la carga que les corresponde. Mientras mayor sea la diferencia en competencia entre los grandes ejecutores y los débiles, mayor es el daño que se infiere al equipo.
El poder y el ímpetu del equipo son capaces, por un tiempo, de compensar el déficit de un eslabón débil, pero no para siempre. Un eslabón débil siempre terminará por afectar el ímpetu y el potencial del equipo.
Irónicamente, los eslabones débiles son menos conscientes de su debilidad y deficiencia que los miembros fuertes. También pasan más tiempo cuidando sus metros cuadrados, asegurando sus posiciones y defendiendo lo que tienen. Y sepa esto: cuando se trata de interactuar entre personas, por lo general los débiles controlan la relación.
Si su equipo tiene un eslabón débil que no puede o no quiere ponerse a la altura del resto del equipo y usted ha hecho todo lo que ha podido para ayudar a la persona a mejorar, entonces ha llegado el momento de tomar una decisión. Cuando lo haga, atienda al consejo de los autores Danny Cox y John Hoover.
Si necesita quitar a alguien del equipo, hágalo con discreción, con claridad, con sinceridad y sea breve. Luego, una vez que la persona haya salido, sea franco con el resto del equipo sin dejar de mostrar respeto y aprecio por la persona que se ha ido.3 Y si antes o después de la acción usted empieza a dudar, recuerde esto: Si el eslabón débil se mantiene como parte del equipo, todo el resto sufrirá.
5.D. Nada de eslabones débiles.
Nadie quiere tener eslabones débiles en su equipo, que hagan que no se logren las metas y objetivos. No obstante, todos hemos tenido que trabajar con personas así. Y a veces hemos obtenido buenas experiencias: hay gran recompensa personal cuando ayudamos a compañeros a pasar de ser eslabones débiles a miembros fuertes del equipo, e incluso, a que terminen siendo verdaderos elementos estrellas. Pero, para bien o para mal, una parte inevitable de pertenecer a un equipo es tener que convivir con estas personas de bajo rendimiento.
Podría decirse que no hay equipo que no tenga al menos a una de estas personas. Como ya lo he mencionado, a menudo la meta de un equipo está determinada por la forma en que se puede trabajar con un eslabón débil.
Otras veces, las demandas para un equipo son tan altas que sus miembros no pueden permitirse el lujo de tener un eslabón débil.
5.E. Cómo se forja la CADENA.
La clave del éxito de los SEALs es su entrenamiento, cuyo énfasis real no es aprender sobre armas y adquirir habilidades técnicas, sino que tiene que ver con desarrollar la capacidad de la gente y establecer equipos de trabajo.
Para tener a las personas correctas en el equipo debe comenzarse con el proceso de selección. Solo cierta clase de personas estarán dispuestas a pasar por el entrenamiento de los SEALs. Y de los que deciden hacerlo solo uno de cada diez es aceptado.
5.F. Pensamiento del EQUIPO de TRABAJO.
El equipo no puede ignorar sus puntos débiles en forma permanente.
5.G. Cómo ser un MEJOR MIEMBRO del EQUIPO.
La inclinación natural de la mayoría de la gente es juzgarse según sus mejores cualidades a la vez que miden a los demás según las peores. Como resultado, señalan áreas donde sus
compañeros de equipo necesitan crecer. Pero la verdad es que cada persona es responsable por su propio crecimiento.
Analícese usted. Usando el criterio del capítulo, examínese para ver dónde pudiera estar obstruyendo a su equipo.
5.H. Cómo ser un MEJOR LÍDER del EQUIPO.
Si usted es un líder de un equipo, no puede ignorar las situaciones creadas por un eslabón débil. Hay soluciones apropiadas según sea la clase de equipo. Si el equipo es una familia, entonces no se trata, simplemente, de prescindir de la persona que constituye un eslabón débil.
Tiene que trabajar con ella con amor, ayudarla a crecer, a la vez que debe tratar de minimizar los daños que pudiera causar a otros miembros de la familia. Si el equipo es un negocio, entonces usted es responsable ante el propietario o los administradores. Si ha
ofrecido entrenamiento sin éxito, quizás lo mejor sea deshacerse del eslabón débil. Si el equipo es un ministerio y el entrenamiento no ha dado los resultados esperados, quizás lo apropiado sea pedir a las personas débiles que se abstengan de participar en el equipo por un tiempo.
Es posible que necesiten alejarse del equipo por un tiempo para trabajar en áreas emocionales y espirituales. No importa cuál sea la situación que enfrente usted, recuerde que sus responsabilidades ante los demás siguen el siguiente orden: a la organización, al equipo y finalmente al individuo. Al final vienen sus propios intereses y tranquilidad.
6. Ley del Catalizador
Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan.
La mayoría de los equipos no mejoran naturalmente por sí mismos. Si se les deja solos no crecen, no progresan, ni alcanzan el calibre de campeones. Al contrario, tienden a decaer. La vía hacia el nivel siguiente siempre es cuesta arriba. Si un equipo no lucha con ansias por subir, entonces inevitablemente se desliza hacia abajo, pierde el norte, se desentona, decae su energía, se rompe su unidad y pierde el ímpetu.
En algún momento también pierde sus jugadores claves. Además es solo cuestión de tiempo que se estanque y caiga definitivamente en la mediocridad. ¡Por eso es que un equipo que alcanza su potencial siempre tiene un catalizador!.
Los catalizadores son personas que logran lo que se propones, y aún más.
6.A. Definición de Catalizador.
Los catalizadores son personas que logran lo que se proponen, y aun más. Michael Jordan es el catalizador más grandioso que he tenido el privilegio de ver en acción.
Las estadísticas expresan la grandeza de Jordan, pero en realidad no manifiestan toda la historia. Para eso usted tendría que verlo en acción. Cuando era necesario sacar de apuros al equipo de los Bulls, la pelota iba a Jordan. Cuando se necesitaba que un jugador hiciera el último lanzamiento para ganar un partido, la pelota iba a Jordan. Aun si el equipo necesitaba que todo marchara bien en los entrenamientos, la pelota iba a Jordan.
Sin importar qué situación se presentara en la cancha, Jordan era capaz de poner al equipo en condiciones de ganar el partido. Ese siempre es el caso de los equipos campeones. Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan. Esa es la ley del catalizador.
6.B. Seguir haciendo que las cosas todavía sucedan.
Como quizás usted sepa, Michael Jordan se ha retirado del básquetbol como jugador. Sin embargo, aún es parte del juego. A principios del año 2000 se convirtió en copropietario y presidente de operaciones basquetbolísticas de los Wizards de Washington. A la semana de ser parte de la organización, Jordan se puso una camiseta de los Wizards con el número veintitrés y se unió al club en un entrenamiento.
Tracy Murry, delantero de los Wizards que marcó a Jordan en algunas jugadas, comentó después: «Él definitivamente se mueve como siempre … escondiendo la pelota, anotando en salto, desvaneciéndose. Aun muestra el mismo juego, el cual no ha desaparecido».
La intensidad es lo que brinda todo catalizador.
Eso es lo que siempre sucede con un catalizador. Diversión. Lo que más les gusta es revolucionar el equipo, lograr que se realicen las cosas, hacer lo que sea para llevar al equipo al siguiente nivel. Cuando un catalizador actúa así continuamente, el equipo se vuelve expectante, seguro, se crece y finalmente causa asombro. Esa es la ley del catalizador. ¡Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan!
6.C. Tres clases de Jugadores/as.
Un catalizador se vuelve crucial en momentos difíciles, ya sea que se trate del vendedor que logra la meta «imposible», el jugador que realiza la jugada magistral o el padre que lleva a su hijo a creer en sí mismo en un instante crítico en la vida. Un equipo no puede lograr sus metas más importantes, y ni siquiera ganar terreno si no tiene un catalizador.
Mi experiencia con equipos me ha enseñado que lo aplicable a los deportes también se aplica a las relaciones de negocios, ministeriales y familiares. Cuando el tiempo se acaba y el juego está en peligro, en realidad solo hay tres clases de personas en un equipo:
- Los individuos que no quieren la pelota. Algunas personas no tienen la capacidad de ser confiables para el equipo en situaciones
de suma presión, y lo saben. En consecuencia no quieren la responsabilidad de llevar al equipo a la victoria. Y ésta no se les debería dar. Solo se les debe permitir jugar en sus áreas de fortaleza. - Los individuos que quieren la pelota pero no deberían tenerla. Un segundo grupo contiene personas que no logran llevar al equipo a la victoria. El problema es que no saben que no pueden. A menudo la causa es que el ego de estos jugadores es más grande que su talento. Esta clase de sujetos es peligrosa para un equipo.
- Los individuos que quieren la pelota y deberían tenerla. El grupo final, el cual siempre es el más pequeño, consta de personas que quieren ser el «soporte» a la hora de la verdad y que en realidad pueden hacerlo. Son capaces de empujar, arrastrar o llevar al equipo a nuevos niveles en momentos de dificultad. Estos son los catalizadores.
Todo equipo necesita catalizadores si quiere tener alguna esperanza de ganar continuamente. Sin ellos hasta un equipo repleto de talentos no puede lograr el nivel más elevado.
7.D. Características de un Catalizador.
¿Cómo reconocer de antemano a un catalizador? ¿Cómo buscar personas catalizadoras para su equipo actual? No importa qué tipo de «partido» juegue o en qué clase de equipo esté, usted puede estar seguro de que los catalizadores tienen ciertas características que los hacen diferentes de sus compañeros. He observado nueve cualidades que siempre se presentan en los catalizadores con quienes he interactuado. Ellas son:
- Intuitivos. Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Pueden reconocer una debilidad en un adversario. Pueden percibir una oportunidad que otros no ven. Pueden hacer una jugada intuitiva que convierte una desventaja en ventaja. Cualquier cosa que sea lo que sientan, son capaces de usarla para empujar al equipo a la victoria.
- Comunicativos. Para mantener al equipo en movimiento, los catalizadores dicen cosas que otros miembros del equipo no dicen. A veces lo hacen para compartir con sus compañeros lo que han sentido instintivamente, y por consiguiente, ellos pueden estar mejor preparados para enfrentar el desafío. Otras veces su propósito es inspirar o incitar a otros miembros del equipo. Generalmente saben cuándo un compañero necesita un estímulo y cuándo necesita un puntapié.
Cada vez que usted vea un equipo que de repente cambia por completo, o sube su desempeño a otro nivel, verá a alguien en él hablando, dirigiendo e inspirando a los demás. - Apasionados. Los catalizadores sienten cosas que otros no sienten. Son apasionados en lo que hacen, y quieren transmitir esa pasión a sus compañeros de equipo. A veces la pasión explota como una furia controlada para lograr objetivos en su área. Otras veces se manifiesta como un entusiasmo contagioso. Sin embargo, como sea que se presente, esta puede inspirar a un equipo hacia la victoria.
- Talentosos. Los catalizadores son capaces de hacer lo que otros no pueden hacer. Eso se debe a que su talento es tan fuerte como su pasión. Las personas rara vez se vuelven catalizadoras fuera de un área de pericia y talento. Eso ocurre por dos razones principales. La primera es que el talento sabe lo que se necesita para ganar. Usted no puede llevar al equipo al siguiente nivel cuando no ha llegado a dominar las habilidades necesarias para triunfar en nun nivel personal. Esto no sucede por casualidad.
La segunda razón por la que las personas deban tener talento en un área en la que anhelan ser catalizadoras es que parte de serlo es influir en otros miembros del equipo.
Usted no puede hacer eso si no tiene credibilidad entre ellos debido a su bajo rendimiento personal. Parte de ser un catalizador es compartir sus dones con otros para hacerlos mejorar. No se puede dar lo que se no se tiene. - Creativos. Otra cualidad que se encuentra comúnmente en los catalizadores es la creatividad. Ellos piensan cosas que otros no piensan. Mientras la mayoría de los miembros del equipo pueden hacer cosas de memoria (o por rutina), los catalizadores piensan de modo diferente que sus compañeros. Constantemente están buscando maneras innovadoras de hacer las cosas.
Carl Mays afirma que «la creatividad implica tomar lo que usted tiene, dónde usted esté, y sacar lo mejor de eso». Algunas veces lo que planifican puede cambiar el ritmo de un juego. Otras veces su habilidad de volver a escribir las reglas cambia toda la manera en que el juego en realidad se está desenvolviendo. - Iniciativos. Me gustan las personas creativas, y con el paso de los años he trabajado con muchas. Es más, me considero creativo, especialmente en las áreas de escribir y enseñar. Pero mi experiencia con individuos creativos me ha enseñado algo acerca de ellos: aunque todos tienen más que suficientes ideas, no todos son buenos en poner en práctica esos pensamientos creativos.
Los catalizadores no tienen este problema. Hacen cosas que otros no pueden hacer. No solamente son creativos en su modo de pensar, son disciplinados en sus acciones. Se deleitan en hacer que las cosas sucedan. Por tanto actúan. En consecuencia, cuando se mueven, hacen mover al equipo. - Responsables. Los catalizadores tienen dones que otros no tienen. Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un curso de acción: se responsabilizan de hacer que se cumpla.
- Generosos. Los catalizadores dan cosas que otros no dan. Una de las verdaderas señales de que las personas toman responsabilidad es su disposición de dar de sí mismas para realizar algo.
Los catalizadores muestran esa cualidad. Están preparados para usar sus recursos con el fin de mejorar al equipo, ya sea que eso signifique dar tiempo, gastar dinero, sacrificar ganancias personales, etc.
Los catalizadores no son asesores. No recomiendan un curso de acción: se responsabilizan de hacer que se cumpla. - Influyentes. Por último, los catalizadores son capaces de conducir a sus compañeros de equipo en una manera que otros no pueden. Los miembros del equipo seguirán a un catalizador aun cuando no reaccionen ante nadie más. En el caso de un miembro del equipo muy talentoso que no esté especialmente dotado en liderazgo, puede en cambio ser un catalizador eficaz en un área de pericia. Sin embargo, las personas con capacidad natural de liderazgo influirán más allá de su propio equipo.
6.E. Pensamiento del EQUIPO de TRABAJO.
Las personas que logran lo que se proponen y aun más, son las que ganan los juegos.
6.F. Cómo ser un mejor miembro del EQUIPO.
¿Cómo está usted cuando llegan las dificultades a su equipo? ¿Quiere la pelota, o preferiría que estuviera en manos de alguien más? Si en su equipo existen catalizadores más talentosos y eficaces, entonces usted no debería ser el jugador a quién acudir si fuera
necesario. En esos casos lo mejor que puede hacer es dar «asistencia» al ayudar a poner a esas personas en una posición que ayude al equipo. Pero si usted evita el primer plano porque teme o porque no ha trabajado tan duro como debería para mejorarse
personalmente, entonces debe cambiar su modo de pensar.
Empiece por colocarse en el camino del mejoramiento, haciendo lo siguiente:
1. Busque un guía. Los jugadores solo se vuelven catalizadores con la ayuda de personas mejores que ellos. Encuentre a alguien que haga que las cosas sucedan para que lo ayude a lo largo del camino.
2. Comience un plan de crecimiento. Métase en un programa que le ayude a desarrollar sus habilidades y talentos. Usted no puede llevar al equipo a un nivel superior si primero no ha llegado allá por sí mismo.
3. Sálgase de su zona cómoda. Usted no sabrá de qué es capaz a menos que intente ir más allá de lo que ya ha logrado.
Si usted sigue estas tres pautas tal vez no se convierta en un catalizador, pero al menos será lo mejor que puede ser, y eso es todo lo que cualquiera puede pedir de usted.
6.G. Cómo ser un mejor LÍDER del EQUIPO.
Si usted dirige un equipo, entonces necesita catalizadores para empujarlo hasta alcanzar su potencial. Utilice la lista de cualidades del capítulo para comenzar a identificar y conseguir el apoyo de personas que pueden lograr que las cosas se hagan y algo más. Si ve ese potencial en algunos de sus actuales compañeros de equipo, anímelos a tomar la iniciativa y a convertirse en influencias positivas para el equipo. Si los miembros del equipo no pueden o no quieren entrar a ese nivel, entonces empiece a reclutar personas de afuera. Ningún equipo puede subir al nivel superior sin un catalizador. Los equipos triunfantes tienen jugadores que hacen que las cosas sucedan.
7. Ley de la Brújula
La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo.
¿Ha sido usted alguna vez parte de un equipo que no parecía mostrar algún progreso? Tal vez el grupo estaba lleno de talento, recursos y oportunidades, y sus miembros se llevaban bien, ¡pero sencillamente no iban a ninguna parte! Si ese ha sido su caso, hay una gran posibilidad de que la situación fuera ocasionada por la falta de visión.
Una gran visión antecede a un gran logro. Todo equipo necesita una visión impulsora que le dé dirección. Si no la tiene, entonces es probable que el grupo sufra la suerte expresada por Yogi Berra, del salón de las estrellas del béisbol: «Usted debe tener mucho cuidado si no sabe adónde está yendo, porque quizás no llegue allá». A un equipo sin visión en el peor de los casos le falta propósito. En el mejor de los casos está sujeto a los asuntos personales (en ocasiones egoístas) de sus compañeros. Cuando esos asuntos se oponen, se socavan la energía y la dirección del equipo. Por otra parte, un equipo que adopta una visión se enfoca, se activa y se vuelve confiable. Sabe a dónde se le conduce y por qué está yendo hacia allá.
Una gran visión antecede a un gran logro.
7.A. La responsabilidad del LÍDER
El jefe de batalla Montgomery era hábil para comunicarse con los soldados de su equipo, mientras les proyectaba la visión para sus batallas. Esa habilidad le dio grandes victorias. Comprendía que los líderes deben ser proyectadores de visión.
Si usted dirige su equipo, entonces es responsable de identificar una visión respetable y convincente, y de expresarla a sus integrantes. No obstante, aunque usted no sea el líder, la identificación de una visión convincente es de gran importancia. Usted no puede actuar con confianza ni estar seguro de que usted y sus compañeros están yendo en la dirección correcta si no conoce la visión del equipo. Si usted no ha examinado la visión a la luz de sus fortalezas, convicciones y propósitos, ni siquiera puede estar seguro de que el equipo en el que usted está es el adecuado. ¡La visión debe ser convincente para todos los miembros del equipo!
7.B. Revise su Brújula.
¿Cómo mide usted una visión? ¿Cómo sabe si es respetable y convincente? Revisando su brújula. Todo equipo necesita una. Es más, todo equipo necesita varias. Déle una mirada a las siguientes seis «brújulas». Cada una se debe examinar antes de que un equipo emprenda cualquier clase de viaje. La visión de un equipo debe estar alineada con una:
- Brújula moral (mirar por encima). El millonario filántropo Andrew Carnegie afirmó: «Un negocio rara vez se engrandece, a menos que se base en la más estricta integridad». Esto se aplica a cualquier esfuerzo. Solo hay un norte verdadero. Si su brújula está señalando cualquier otra dirección, su equipo está yendo por el camino equivocado.
Una brújula moral da integridad a la visión. Ayuda a todas las personas del equipo a revisar sus motivaciones y a asegurarse de que están trabajando por las razones correctas.
También da credibilidad a los líderes que proyectan la visión, pero solo si ellos muestran los valores que se espera que el equipo adopte. Cuando lo hacen, alimentan la visión para que se mantenga en rumbo. - Brújula Intuitiva (mirar hacia dentro). En tanto que la integridad alimenta la visión, la pasión produce fuego. Y el verdadero fuego de la pasión y la convicción solo viene de adentro.
Jame Kouzes y Barry Posner explican en The Leadership Challenge [El desafío del liderazgo] que «las visiones surgen de nuestra intuición. Si la necesidad es la madre de la invención, la intuición es la madre de la visión. La experiencia alimenta nuestra intuición y realza nuestra percepción». Una visión debe resonar profundamente dentro del líder del equipo. Luego debe resonar dentro de los miembros del equipo, a quienes se les pedirá trabajar duro para llevarla a buen término. Sin embargo, ese es el valor de tal pasión intuitiva, que brinda la clase de calor que quema a los comprometidos y fríe a los no comprometidos. - Brújula histórica (mirar hacia atrás). En cualquier momento en que usted proyecte una visión debe crear una conexión entre el pasado, el presente y el futuro. Debe juntarlos. La gente no alcanzará el futuro a menos que haya tenido contacto con el pasado. Cuando usted incluye el historial del equipo, las personas que han estado por mucho tiempo en la organización sienten que se les valora. (Aunque ya no sean las estrellas.). Al mismo tiempo, el personal más reciente recibe una sensación de seguridad, sabiendo que la visión actual se edifica en el pasado y conduce al futuro.
La gente no alcanzará el futuro a menos que haya tenido contacto con el pasado.
¿Cuál es la mejor manera de hacer eso? Narrando historias. Los principios se pueden perder en las mentes de las personas, pero las historias permanecen. Estas brindan relaciones a la visión. Narre anécdotas del pasado que den una sensación de historia.
Además cuente historias acerca de las cosas emocionantes que están ocurriendo ahora entre los miembros del equipo. También narre la historia de cómo será el día en que el equipo cumpla la visión. Las historias son como tachuelas que ayudan a mantener una visión frente a las personas. - Brújula direccional (mirar hacia delante). El poeta Henry David Thoreau escribió: «Si alguien avanza confiadamente en la dirección de sus sueños, y se esfuerza por vivir la vida que se ha imaginado, se encontrará con el éxito que no se esperaba en horas normales». Como ya lo mencioné, la visión da dirección al equipo. Parte de esa dirección viene de una sensación de propósito. Otra parte viene de tener metas, lo cual da objetivo a la visión.
- Brújula Estratégica (mirar alrededor). Una meta no hará mucho bien al equipo sin los pasos para lograrla. La visión sin estrategia es un poco más que soñar despierto. Así lo observó Vincent Abner: «La visión no es suficiente, se debe combinar con aventura. No es suficiente mirar los escalones de arriba;
debemos subir las escaleras».
El valor de una estrategia es que esta lleva el proceso hacia la visión. Identifica los recursos y moviliza a los miembros del equipo. Las personas necesitan más que información e inspiración. Necesitan instrucción acerca de qué hacer para que la visión se vuelva realidad, además de un camino para lograrla. Una estrategia provee eso. - Brújula Visionaria (mirar más allá). Finalmente la visión del equipo debe mirar más allá de las circunstancias presentes y de cualquier deficiencia obvia de los compañeros de equipo actuales, para ver el potencial del equipo. Una visión verdaderamente grandiosa dice al equipo lo que puede llegar a ser si realmente vive sus valores y trabaja según las normas más elevadas.
Si usted es el líder de su equipo, hacer que las personas alcancen su potencial significa desafiarlas. Como usted sabe, una cosa es hacer que los miembros del equipo aparezcan y otra es hacer que crezcan. Uno de los aspectos acerca de tener una visión trascendental es que «exige» al equipo. Sin un desafío muchas personas tienden a caer o consumirse.
«Usted debe tener una visión de gran alcance para evitar frustrarse por los fracasos de poco alcance».
—CHARLES NOBLE
Alguien dijo que solamente las personas que pueden ver lo invisible logran hacer lo imposible. Eso muestra el valor de la visión. Pero también indica que la visión puede ser una cualidad difícil de alcanzar.
Si usted puede medir con confianza la visión de su equipo de acuerdo con estas seis «brújulas», y las encuentra todas alineadas en la dirección adecuada, entonces su equipo posee muy buenas posibilidades de tener éxito, y de no equivocarse. Para un equipo no solo es imposible crecer sin visión, ni siquiera puede sobrevivir sin ella.
Las palabras del rey Salomón del antiguo Israel, considerado como el hombre más sabio que ha existido, son ciertas: «Donde no hay visión, el pueblo se extravía».
La visión da confianza y dirección a los miembros del equipo, dos cosas que no pueden tener sin ella. Esa es la naturaleza crítica de la ley de la brújula.
7.C. Pensamiento del Trabjo en EQUIPO.
Cuando usted lo ve, puede agarrarlo.
7.D. Cómo ser mejor miembro del EQUIPO.
¿Cuál es la visión de su equipo? Usted se sorprendería de cuántos individuos son parte de un grupo de personas que laboran juntas, pero que no saben con claridad por qué lo hacen. ¡Un equipo no puede ir adelante con confianza si no tiene una brújula que indique el norte!.
Como miembro de su equipo usted necesita un entendimiento claro de su visión. Si el equipo no tiene visión, entonces ayúdelo a desarrollar una. Si el equipo ya encontró su brújula y su rumbo, entonces usted debe examinarse personalmente a la luz de eso para asegurarse de que se corresponden bien.
Si no es así, tanto usted como sus compañeros de equipo se frustrarán. Y quizás a todos les caiga bien un cambio.
7.E. Como ser un mejor líder del EQUIPO.
Si usted es el líder del grupo, entonces es el responsable de comunicar la visión del equipo y mantenerla continuamente ante la gente. Eso no necesariamente es fácil. Jack Welch, ejecutivo en jefe de General Electric, comentó: «Sin duda alguna el trabajo más difícil que enfrentamos ha sido, y continúa siendo, comunicar la visión y la atmósfera alrededor de ella».
He conocido personas a las que se debe mostrar clara, creativa y continuamente la brújula del equipo. Siempre que me esfuerzo por proyectar visión con los miembros de mi equipo utilizo la siguiente lista de control.
Trato de asegurar que todo el mensaje de la
visión tiene:
• Claridad: da entendimiento a la visión (las respuestas que las personas deben
conocer y lo que usted quiere que ellas hagan)
• Conexión: une el pasado, el presente y el futuro
• Propósito: da dirección a la visión
• Metas: da objetivo a la visión
• Sinceridad: da integridad a la visión y credibilidad a quien la proyecta
• Historias: dan relaciones a la visión
• Desafío: da fortaleza a la visión
• Pasión: alimenta la visión
• Ejemplo: da responsabilidad a la visión
• Estrategia: da proceso a la visión
Utilice esta lista de control la próxima vez que usted se disponga a comunicar la visión a su personal. Asegúrese de incluir todos los componentes, y creo que su equipo encontrará la visión más accesible y la adoptará con más gusto. Si así pasa, usted verá que todos tendrán mayor dirección y confianza.
8. Ley de la Manzana Podrida
Las malas actitudes arruinan al equipo.
Una de las cosas que aprendemos durante nuestra carrera y que nos sirve de experiencia es que “El Talento no es suficiente” para llevar a un equipo al éxito.
Por supuesto, usted sí necesita talento. Mi amigo Lou Holtz, el extraordinario entrenador de fútbol americano universitario, comentó: «Se deben tener grandes atletas para ganar … No se puede ganar sin buenos atletas, pero se puede perder con ellos». Se necesita mucho más que personas talentosas para ganar.
Mi equipo del colegio estaba repleto de talento, y si eso fuera suficiente habríamos sido campeones estatales. Pero nuestro equipo también estaba lleno de malas actitudes. Usted sabe quién ganó al fin la batalla entre el talento y la actitud.
Quizás por eso hoy día comprendo la importancia de una actitud positiva y he puesto gran énfasis en ella para mí mismo, para mis hijos cuando se estaban criando, y para los equipos que dirijo.
Las buenas actitudes entre los jugadores no garantizan el éxito de un equipo, pero las malas actitudes garantizan su fracaso.
No sé si usted ya reconoció la importancia de la actitud cuando se trata del éxito del equipo. Lea las cinco verdades siguientes acerca de las actitudes y cómo afectan a un equipo; creo que usted reconocerá el gran impacto que tienen en el trabajo en equipo:
- Las actitudes tienen el poder de levantar o derribar a un equipo. Denis Waitley declaró en “La ventaja de un ganador”: «Los verdaderos líderes en el comercio, la comunidad profesional, la educación, el gobierno y el hogar también parecen
poseer una ventaja especial que los separa del resto de la sociedad. La ventaja del ganador no es una cuna noble, un gran coeficiente intelectual o un talento. Está en la actitud, no en la aptitud».
Desgraciadamente, creo que muchas personas rechazan esa idea. Quieren creer que el talento solo (o talento con experiencia) es suficiente. Sin embargo, hay muchos equipos talentosos que nunca llegan a nada debido a las actitudes de sus jugadores.
Observe cómo varias actitudes influyen en un equipo constituido por jugadores sumamente talentosos:
Habilidades + Actitudes = Resultado
Gran talento + Pésimas actitudes = Equipo malo
Gran talento + Malas actitudes = Equipo promedio
Gran talento + Actitudes promedio = Equipo bueno
Gran talento + Buenas actitudes = Equipo Excelente
Si usted quiere resultados extraordinarios necesita buena gente con gran talento y actitudes formidables. El potencial del equipo asciende cuando suben las actitudes. El potencial del equipo baja cuando caen las actitudes. - Una actitud se contagia cuando se exhibe ante otros. En un equipo hay muchas cosas que no son contagiosas: talento, experiencia, práctica. Pero usted puede estar seguro de algo: la actitud sí lo es.
Cuando alguien en el equipo es dócil y su humildad se recompensa con el mejoramiento, es probable que los demás
muestren características similares.
Cuando un líder enfrenta con optimismo circunstancias desalentadoras, otros admiran esa cualidad y quieren emularlo. Cuando un miembro de un equipo muestra un firme trabajo moral y empieza a tener una influencia positiva, otros lo imitan. Las personas llegan a inspirarse por sus compañeros.
Tienen la tendencia de adoptar las actitudes de aquellos con quienes se relacionan: adoptan su modo de pensar, sus creencias y sus enfoques hacia los retos. - Las malas actitudes se contagian más rápido que las buenas. Solo hay una cosa más contagiosa que una buena actitud: una mala actitud. Por alguna razón muchas personas creen que es elegante ser negativo. Sospecho que creen que eso las hace ver más inteligentes o importantes. Pero la verdad es que una actitud negativa perjudica en vez de ayudar a la persona que la tiene. Y también perjudica a las personas que la rodean.
- Las actitudes son subjetivas, por tanto, puede ser difícil identificar una mala. Las personas dudan de sus observaciones acerca de las actitudes de otros porque esas actitudes son subjetivas. Alguien con una actitud mala tal vez no haga nada ilegal o inmoral. No obstante, su actitud podría estar perjudicando igualmente al equipo.
La gente siempre proyecta en el exterior la forma en que se sienten en el interior. La actitud dice realmente cómo es un individuo. Eso se traduce en cómo actúa. Le comunicaré cinco malas actitudes comunes que arruinan un equipo para que usted pueda reconocerlas por lo que son cuando las vea:
1. Una incapacidad de admitir que han obrado mal: ¿Ha pasado alguna vez tiempo con personas que no admiten que están equivocadas? Esto es doloroso. Nadie es perfecto, pero alguien que piensa que lo es no es un compañero ideal. Su actitud equivocada siempre creará conflictos.
2. Falla en perdonar: Guardar rencor nunca es adecuado ni positivo. Además, cuando entre compañeros ocurre falta de perdón, esto seguramente dañará al equipo.
3. Envidia: Una de las actitudes que en realidad obra contra la gente es el deseo de igualdad, que alimenta la envidia. Por alguna razón las personas con esta clase de actitud creen que todo individuo merece igual trato, a pesar del talento, rendimiento o influencia. Sin embargo, nada puede estar más alejado de la verdad. Cada uno de nosotros fue creado de manera única y actúa de modo distinto, y como resultado se nos debe tratar como tales.
4. La enfermedad del yo: El sumamente próspero entrenador de la NBA, Pat Riley, escribió en su libro “El ganador interior” acerca de la enfermedad del yo. Habla así de los miembros del equipo que la sufren: «Desarrollan una creencia muy firme en su propia importancia. Prácticamente sus acciones gritan: “Soy el número uno”». Riley dice que la enfermedad siempre tiene el mismo resultado inevitable: «La derrota de nosotros».
5. Un espíritu crítico: Cuando alguien en el equipo tiene un espíritu crítico, todo el mundo lo sabe, porque todos en el equipo pueden hacer lo incorrecto
6. Un deseo de acaparar todo el crédito: Otra mala actitud que perjudica al equipo es parecida a la enfermedad del yo. Pero mientras la persona con esta enfermedad podría en el fondo estar a punto de estallar y crear disensión, el acaparador de crédito quiere continuamente ser el centro de atención para llevarse los aplausos, ya sea que los merezca o no. Su actitud es la opuesta de Bill Russell, centro de la NBA en el salón de las estrellas, quien dijo de su tiempo en la cancha: «La medida más importante de cuán buen partido jugué era lo que había hecho para que mis compañeros jugaran mejor»
Seguramente existen otras malas actitudes que no he nombrado, pero al menos recuerda que las malas actitudes son consecuencia del egoísmo. Si uno de sus compañeros de equipo aplasta a otros, sabotea el trabajo conjunto, o se cree más importante que el equipo, entonces usted puede estar seguro de que ha encontrado a alguien con una mala actitud. - Si no se tiene cuidado de las malas actitudes, pueden arruinarlo todo. Las malas actitudes no se deben dejar sin atención. Usted puede estar seguro de que siempre causarán disensión, resentimiento, lucha y división en un equipo. Además, no desaparecerán por sí solas si no se les atiende.
Puesto que es muy difícil tratar con personas que tienen malas actitudes y debido a que estas son subjetivas, usted duda de su propia reacción instintiva cuando encuentra una «manzana podrida».
Después de todo, si usted solo opina que esa persona tiene una mala actitud, entonces no tiene el derecho de tratarla, ¿verdad? No será así si a usted le importa el equipo. Las malas actitudes arruinan al equipo. Eso siempre es verdadero. Si usted deja una manzana podrida en una cesta de manzanas buenas, siempre se encontrará al final con una cesta de manzanas podridas.
8.A. Su Mejor Amigo o Peor Enemigo.
La actitud de una persona influye en todo lo que hace. Determina el modo en que ve el mundo e interactúa con otros individuos. La actitud de una persona (positiva si es buena y negativa si es mala) influye en su rendimiento, a pesar del talento, los antecedentes o las circunstancias.
Si usted quiere darle a su equipo la mejor oportunidad de éxito, entonces practique la ley de la manzana podrida. Cambie sus manzanas malas por buenas y tendrá una oportunidad, porque las malas actitudes arruinan al equipo.
8.B. Pensamiento del EQUIPO de Trabajo.
Su actitud determina la actitud del equipo.
8.C. Cómo ser un Mejor Miembro del EQUIPO.
El primer lugar donde empezar cuando se trata de actitud es en usted mismo. ¿Cómo actúa en relación con la actitud? Por ejemplo:
• ¿Cree que el equipo podría funcionar sin usted?
• Secretamente (y no tan en secreto), ¿cree que los recientes triunfos del equipo se pueden realmente atribuir a los esfuerzos personales de usted, no a la labor de todo el equipo?
• ¿Mantiene un puntaje cuando se trata de alabar y dar beneficios extras a otros miembros del equipo?
• ¿Tiene problemas en admitir que se ha equivocado? (Si usted cree que no comete equivocaciones, ¡debe revisar esta área!)
• ¿Saca a relucir errores pasados de sus compañeros de equipo?
• ¿Cree usted que está sumamente mal pagado?
Si usted contestó «sí» a alguno de los puntos anteriores, entonces debe revisar su actitud. Platique con sus compañeros de equipo y descubra si su actitud los está perjudicando.
Hable con su líder. Si realmente cree que su salario es injusto, debe hablar con su empleador y averiguar dónde está parado en realidad. Una relación no puede durar cuando es desigual, ya sea que usted esté dando más de lo que recibe o que reciba más de lo que merece. En cualquier caso la relación decaerá.
¡Advertencia! Debo advertir algo: si usted deja su puesto porque cree que no le valoran lo suficiente, y no triunfa en su nueva posición, entonces probablemente exageró su valor o menospreció lo que la organización estaba haciendo para ayudarle a triunfar.
8.D. Cómo ser un Mejor Líder del EQUIPO.
Si usted cree que tiene una «manzana podrida» en su equipo debe llevar aparte a la persona y analizar la situación con ella. Es muy importante hacerlo de modo correcto. Tome el mejor camino: al encararla, hable de lo que usted ha observado, pero déle el beneficio de la duda.
Asuma que su apreciación podría estar equivocada y que usted quiere una aclaración. (Si tiene varias personas con malas actitudes, comience con el cabecilla.) Si es realmente su percepción y el equipo no ha salido perjudicado, entonces usted no ha hecho ningún daño, sino que ha suavizado la relación entre usted y la otra persona.
Sin embargo, si resulta que su percepción era correcta y la actitud de la persona es el problema, déle claras esperanzas y una oportunidad de cambiar. Luego hágala responsable. Si cambia, es un gran éxito para el equipo. Si no lo hace, retírela del equipo. Usted no puede permitirle que se quede, porque usted puede estar seguro de que sus malas actitudes arruinarán al equipo.
